Stratégie intégrée en matière de ressources humaines et de paye
Séance de mise à jour sur les progrès, mars 2026

Kim Steele : Merci pour votre question. C’est une excellente question. Il y a un certain nombre de conditions à remplir avant de pouvoir procéder au déploiement de Dayforce. Pour vous donner une idée de la situation, il y a des responsabilités à la fois du côté du ministère ou de l’organisation, ainsi que du côté des équipes de projet de SPAC. Nous organisons donc le projet de manière à disposer essentiellement de deux leviers pour pouvoir, en quelque sorte, actionner le mécanisme.

Les ministères devront donc prouver qu’ils sont prêts. Plusieurs conditions devront être satisfaites : ils devront notamment participer aux essais, valider les résultats de ces essais et confirmer que leurs employés et leurs gestionnaires ont reçu la formation nécessaire et sont prêts pour la mise en service. Il y a donc plusieurs tâches à accomplir.

Du côté des équipes de projet, nous voulons nous assurer que le système fonctionne correctement. Toutes les fonctionnalités doivent donc être disponibles et testées. Nous devons avoir de bons résultats d’essais qui répondent à des critères qui, pour certains, n’ont pas encore été définis, c’est clair. Ces deux éléments vont vraiment de pair.

Alors, je peux nommer quelques défis qui, pour moi, seraient des obstacles majeurs. Nous devons nous assurer que le traitement rétroactif de masse fonctionne correctement. Nous devons nous assurer d’avoir testé tous les composants de la solution. Nous devons nous assurer que les résultats de paye sont exacts. Ce n’est que quelques exemples. Il y en a bien d’autres, mais cela vous donne déjà une petite idée de ce que nous surveillons et des critères qui seront mis en place. Alex?

Alex Benay : J’aimerais ajouter quelque chose. Quand je dis que les résultats des essais sont automatiquement rendus publics, cela signifie que nous allons définir des indicateurs de rendement clés (IRC) avant de commencer les essais et que nous allons ensuite publier les résultats connexes sur notre site web. Ainsi, à chaque cycle de paye, nous pourrons vérifier la précision des données et consulter les chiffres. C’est le niveau de transparence qu’il nous faut ici. C’est Phénix. Je dirais que nous devrions peut-être adopter cette approche pour un bon nombre de projets du gouvernement du Canada, mais dans le cas présent, comme il y a un lien avec Phénix, nous devons redoubler d’effort par rapport à ce niveau de transparence. Tout le monde pourra voir les résultats des IRC au fur et à mesure que nous effectuons les essais et que nous progressons.

Alex Benay : Nous ne le ferons pas. C’est le but. C’est la raison pour laquelle, pour les ministères d’Avant-garde, c’est-à-dire les trois premiers ministères qui seront intégrés à la solution (la CCSN, SPC et SPAC – une véritable soupe d’acronymes), notre objectif est d’éliminer complètement l’arriéré. L’arriéré de cas de plus d’un an de Services partagés Canada n’est plus. Le travail a commencé à SPAC et nous atteignons les cibles. L’arriéré de la Commission canadienne de sûreté nucléaire est inexistant. L’objectif est de s’assurer que, encore une fois, à la lumière des leçons tirées de Goss Gilroy, nous ne reproduisons pas ce qui pose problème dans le système précédent, dans le nouveau système. Nous ne voulons pas transférer n’importe quoi. Ce sur quoi nous travaillons, ce sont certains détails concernant les cas. Par exemple, si vous avez une demande de changement d’adresse dans le système (ce n’est pas le meilleur exemple, mais au moins c’est simple à comprendre), jusqu’à quel point dans la file d’attente des tâches est-ce que nous devons aller? Il existe en effet une grande différence – et c’est important, car la plupart des gens ne le comprennent pas – entre un arriéré de nature financière et un arriéré d’opérations de RH envoyées au Centre des services de paye. Nous devrons nous assurer qu’il n’y a pas d’arriéré de nature financière, et c’est bien de cela que nous parlons ici lorsque nous évoquons la nécessité de résorber l’arriéré, mais nous devrons également réfléchir à ce que nous allons faire de toutes ces autres opérations. Est-ce que nous les mettons en suspens? Est-ce que nous les fermons? Nous allons tester tout cela au cours de l’année à venir.

Kim Steele : Je voudrais peut-être juste ajouter qu’il y a d’autres arriérés que les arriérés liés à la paye. Il y a beaucoup de travail en cours, que ce soit le nettoyage des données ou le traitement de l’arriéré d’opérations de RH à traiter. Nous allons collaborer avec toutes les organisations afin de bien cerner les arriérés, le volume de travail qu’ils représentent et la stratégie à mettre en place pour les traiter.

Est-ce que tout aura été mis en ordre avant le début du processus d’intégration? C’est peu probable, mais, au moins, nous aurons une idée du seuil acceptable à cet égard. Encore une fois, des efforts sont déployés pour valider et confirmer ces seuils, ainsi que pour analyser les arriérés, non seulement dans un contexte de paye, mais aussi de manière plus générale au sein des organisations.

Alex Benay : Non. Et voici pourquoi : nous avons l’intention de demander des fonds pour mettre en place une équipe d’intervention centralisée que nous déploierons au fur et à mesure de l’intégration d’autres ministères.

Si les ministères d’Avant-garde se font dire que c’est un projet à temps perdu, contactez-moi. Vous connaissez mon adresse courriel. Ce n’est pas toujours une question d’argent, mais il faut que ce soit une question de priorité. Je dois le savoir s’il y a un enjeu de priorité dans un des trois ministères d’Avant-garde, car les administrateurs de ces ministères accordent clairement une grande importance au dossier. La solution n’est pas toujours de demander plus de fonds. Il faut réorganiser notre façon de faire et nos priorités. Encore une fois, vous bénéficiez d’un soutien des instances supérieures, alors signalez-nous cette situation sans tarder, s’il vous plaît.

Nous voulons que votre priorité soit de régler les problèmes de base liés aux RH qui auraient dû être corrigés des décennies plus tôt. Par exemple, je sais que, dans certains ministères, il y a parfois huit personnes pour une seule case dans l’organigramme. C’est un comportement de RH inacceptable, quel que soit le système... Un ménage de l’organigramme, c’est précisément le genre de choses que nous voulons voir du côté des ministères d’Avant-garde. Tout ce que vous avez vu dans les démonstrations fonctionne bien à condition que les pratiques de gestion des RH correspondent aux attentes. Alors, si le projet est mené à temps perdu, il y a un problème. C’est un signal d’alarme important que vous devez soulever et qui devrait être porté à mon attention. Je vous encourage à en parler à vos supérieurs, et si cela ne donne rien, vous pouvez également me contacter, car c’est une priorité pour les trois administrateurs de ces ministères : le sujet revient tout le temps.

Alex Benay : Kim répond par l’affirmative à cette question, tandis que je réponds par la négative, car j’ai interprété la question un peu différemment; cela promet donc une réponse intéressante. Selon ma compréhension de la question, je suis d’accord sur le fond. Ma réponse : la solution proposée est un système intégré de RH et de paye. Certaines des fonctionnalités que vous voyez actuellement, et qui étaient présentées dans la démonstration, ne peuvent fonctionner que si les systèmes de RH et de paye communiquent entre eux. Une décision a été prise dans les années 2000 pour dissocier les RH et la paye sur le plan informatique; c’était une erreur totale qui a conduit à la situation dans laquelle nous nous trouvons aujourd’hui. Maintenant, est-ce que nous allons fusionner MesRHGC et Phénix? Non. Nous voulons tourner la page.

C’est donc là que ma réponse diffère légèrement. Alors, Kim, je crois que j’ai abordé les deux aspects de la question. Mais bon, vous avez peut-être autre chose à ajouter?

Kim Steele : Il s’agit d’une solution de RH et de paye entièrement intégrée. Nous réunissons les RH et la paye. Donc, même si Alex répond oui et que je réponds non, ou l’inverse, j’espère que cet aspect-là est clair.

Kim Steele : Je vais commencer, et je suis sûr qu’Alex pourra prendre le relais s’il y a lieu. Le principal problème derrière les délais liés aux mutations vient des cas qui se retrouvent dans l’arriéré, parce que ça touche aux responsabilités financières des ministères, etc. Donc oui, je dirais que le système devrait accélérer le processus, car les données dont nous disposerons seront à jour. Le système veillera à ce que nous maintenions l’information à jour. Et même s’il y aura toujours des travaux en cours, notamment pour certains éléments précis, nous renforçons l’automatisation des opérations liées aux RH et à la paye. Ainsi, un volume important d’interventions manuelles devrait pouvoir être éliminé. Alors, en théorie, oui.

Alex Benay : Oui. Et il y a d’autres solutions que nous comptons également mettre en œuvre pour résoudre cet ensemble de problèmes. L’un des objectifs du centre de données est de regrouper les données dans un environnement centralisé capable de communiquer avec de nombreux systèmes, de sorte que vos données personnelles soient gérées dans le cadre de votre relation avec le gouvernement du Canada, et non plus dans le cadre de votre relation avec un ministère en particulier, comme c’est le cas actuellement. Donc, voilà un autre exemple de ce que nous allons essayer de mettre en place.

Quant au concept selon lequel tout le monde devrait utiliser le même système... culturellement, cela a toujours été un problème au sein du gouvernement, n’est-ce pas? Nous avons eu du mal à mettre en place des systèmes d’entreprise pour la messagerie électronique, car nous sommes tous différents. Nous avons du mal à gérer les RH et la paye de façon uniforme, car nous partons du principe que nous sommes tous différents alors qu’en réalité ce n’est pas forcément le cas.

Le gouvernement du Canada devra donc, du point de vue du leadership, s’efforcer avant tout de mettre fin à cette volonté d’être unique ou à cette idée reçue selon laquelle nous serions complètement différents. Si vous appartenez à un certain groupe au sein du gouvernement du Canada, vous êtes recruté de la même manière, vous êtes rémunéré de la même manière, et vous devriez être encadré de la même manière; cela fait partie de l’objectif de transformation que nous poursuivons, et c’est pourquoi, dans le système, nous nous efforçons d’uniformiser autant de processus que possible. Je crois, Kim, que nous avions près de 70 procédures relatives aux lettres d’offres dans l’environnement actuel. Ce nombre sera réduit à l’essentiel dans le nouvel environnement. C’est le travail de normalisation que nous menons parallèlement au déploiement. Cela permettra, par exemple, de faciliter les mouvements de personnel. Cela paraît anodin, mais il s’agit là d’une multitude de petits détails auxquels nous devons prêter attention au quotidien, et c’est pourquoi je suis satisfait du niveau de participation que nous avons. Brianne a mentionné, je crois, que 3 000 personnes différentes ont déjà été consultées au sujet de la normalisation, de l’apparence et de la convivialité du système, ainsi que de son fonctionnement, afin d’assurer une certaine uniformité à l’échelle du gouvernement.

Kim Steele : Donc, comme l’a mentionné Alex, nous travaillons activement avec les ministères d’Avant-garde. Nous avons travaillé d’arrache-pied pour éliminer presque entièrement l’arriéré de Services partagés Canada, et nous nous attaquons actuellement à celui de SPAC, car l’objectif est de résorber tous les arriérés avant de passer à la nouvelle solution. Cela dit, il est probable qu’il reste certains points à régler auxquels nous devrons nous attaquer sans tarder. Nous voulons donc éliminer l’arriéré et tous ces points avant. Le déploiement se fera par étapes, ce qui signifie qu’il y aura du temps pour ça à mesure que nous avançons.

Alex Benay : Oui. La seule chose que j’ajouterais, c’est qu’il y a certains points sur lesquels nous travaillons activement, notamment en ce qui concerne les trop-payés. Plutôt que de les traiter de façon centralisée, nous avons renvoyé une bonne partie des nouveaux cas de recouvrement de trop-payés aux points de service, c’est-à-dire aux ministères, pour pouvoir nous concentrer sur les cas plus anciens. Désormais, de nombreux ministères ont la formation, les capacités et les accès nécessaires pour pouvoir aider avec les trop-payés. Nous nous concentrons de plus en plus sur les cas plus anciens, en particulier pour cette question. Donc, chaque fois que nous allons passer à un nouveau ministère (en supposant que le déploiement soit approuvé, car cette décision doit encore être prise), vu que nous procédons par étapes, rappelons-le, nous devrons nous assurer que les données sur le personnel sont propres. Donc, nous allons nous concentrer sur les cas les plus anciens pendant que les ministères se concentrent sur les nouveaux cas. Nous essayons de redonner, je dirais, plus de responsabilité en matière de paye aux ministères, qui sont mieux placés pour répondre aux questions.

Alex Benay : Ça me vieillit un peu, mais, comme j’étais là lors du processus d’approvisionnement de la solution de prochaine génération et que c’était moi qui m’en occupais, je peux me permettre de reformuler légèrement la question. Mais, d’abord, pour y répondre : En fait, Ceridian n’était pas une entreprise canadienne au moment du marché, et je dirais que l’idée selon laquelle une entreprise canadienne doit mener ou remporter le concours est irréaliste, car il n’y a pas de PRE. Il n’existe aucun logiciel purement canadien sur le marché. Ils sont tous américains ou allemands, non? C’est la réalité. Nous pourrions nous lancer dans une longue discussion pour expliquer pourquoi, depuis vingt ans, nous ne disposons pas de capacités et de technologies canadiennes, mais je préfère ne pas aborder ce sujet aujourd’hui. Nous devons composer avec ça. Quand nous avons lancé la procédure d’approvisionnement pour la solution de prochaine génération, notre objectif était de présenter les problèmes aux fournisseurs et de leur demander s’ils étaient en mesure de les résoudre. Jusqu’à présent, par rapport à tout ce qui nous avons fait avec Dayforce (et je dois avouer que j’ai travaillé aussi bien dans le secteur public que dans le secteur privé pour des entreprises technologiques et en collaboration avec elles), jamais je n’ai eu affaire à un fournisseur de technologies qui intègre nos problèmes dans son code. Ce n’est pas quelque chose que nous allons devoir gérer. C’est quelque chose qu’ils vont gérer pour nous. À ma connaissance, un tel partenariat n’existe pas à cette échelle avec aucune autre entreprise. Nous sommes donc plutôt satisfaits des résultats obtenus jusqu’à présent.

Kim Steele : Je pense que nous pouvons aborder cette question de plusieurs façons. Je vais me concentrer sur Dayforce. Donc, aujourd’hui, l’intelligence artificielle est directement intégrée dans la plupart des grands systèmes d’entreprise, que ce soit pour la gestion des dossiers, pour les RH ou pour la paye. Je pense que vous avez pu constater dans la démonstration que les décisions ne sont pas prises par l’intelligence artificielle. Il s’agit d’un outil qui permet à l’utilisateur de trouver des renseignements plus rapidement et de manière plus intuitive. Ma réponse est donc que c’est toujours au gestionnaire de décider s’il approuve ou non une demande. L’employé a une vue d’ensemble sur sa paye. Il peut poser des questions et le système lui fournira des résultats et des renseignements, mais c’est toujours à lui de prendre les décisions qu’il juge opportunes en fonction de l’information dont il dispose. Alex, voulez-vous...

Alex Benay : Bonne question. La réponse est non. Mais c’est une excellente question; elle revient souvent. Avec l’arriéré qui commence à diminuer et l’automatisation qui gagne du terrain au Centre des services de paye, les gens se disent « à quoi bon changer de système? ». En fait, le système actuel n’est pas une plateforme intégrée de RH et de paye. Du coup, nous avons dû mettre en place une multitude de solutions de contournement, aussi bien sur le plan technologique que du point de vue humain. Les ministères ont des adjoints en rémunération, nous avons des conseillers en rémunération. Il y a quatre modèles de service différents. C’est un peu le bazar avec toute l’infrastructure de soutien que nous avons dû mettre en place autour du système. Donc, c’est la première raison.

Deuxièmement, le système actuel comporte quoi? 3 000 lignes de personnalisation? Je ne sais pas, mais c’est des milliers d’éléments sur mesure que nous devons gérer. Cela nous coûte beaucoup d’argent. Ce modèle n’est tout simplement pas viable, parce que nous avons dû le personnaliser à l’extrême.

Troisièmement : la plateforme. Le fournisseur de cette technologie commence tranquillement à la retirer du marché. Le produit approche la fin de son cycle de vie. C’est un ancien produit. Donc, un changement de technologie s’impose d’une façon ou d’une autre.

Enfin, la dernière chose que j’aimerais rajouter, on ne compare pas des pommes avec des oranges, n’est-ce pas? Si vous voulez une comparaison plus fidèle de ce que nos conseillers en rémunération doivent endurer, il suffit de le demander. Nous essaierons de vous trouver ça. Nous avons une vidéo qui résume en deux minutes ce qui prend habituellement plusieurs heures. À titre de comparaison avec ce que vous venez voir dans la démonstration, ces pauvres gens doivent tout calculer à l’aide de macros, de tableurs, de calendriers et de calculatrices, puis composer avec le système pour faire le lien entre les RH et la paye.

Enfin, regrouper les RH et la paye sur la plateforme actuelle coûterait probablement plus cher que ce que nous faisons avec la nouvelle plateforme, sans compter que cette plateforme est basée sur de la technologie désuète.

Alex Benay : C’est une question tout à fait pertinente. Il y a d’abord le fait que nous sommes ici, devant vous, aujourd’hui. Nous nous efforçons de rendre toutes nos activités aussi transparentes que possible. C’est votre paye. Ce sont vos impôts. Nous faisons chaque trimestre des présentations techniques devant les médias. Beaucoup d’information est disponible en ligne. Quand le Groupe directeur des sous-ministres se réunit aux deux semaines, les comptes rendus des décisions sont rendus publics. Si vous vous cherchez une lecture récréative pour le vendredi soir, vous avez accès aux comptes rendus de toutes les réunions du Comité de gestion du programme, où nos livrables sont passés au peigne fin et chacun des jalons est examiné et géré. Donc, c’est la première raison.

Je pense que le niveau de transparence que nous avons instauré pour ce programme constitue une différence majeure. Nous ne nous cachons de rien. Nous avons évoqué aujourd’hui les difficultés rencontrées pour consolider les systèmes de RH actuels au sein d’une même équipe. Cela tient surtout à nos processus, d’ailleurs, mais nous avons pris du retard à ce niveau-là. Et nous devons apprendre à dire franchement aux gens quand nous avons du retard, sans le cacher. Alors, voilà.

Une autre différence importante tient au fait que nous avons divisé ce projet en petites étapes, du moins, depuis mon arrivée en 2023, avec un financement prévu pour un an ou deux. Cela engendre des complications. Il faut soumettre plus de présentations au Conseil du Trésor, mais c’est la bonne chose à faire. Le financement demandé n’est pas démesuré. Il ne s’agit pas de se projeter dix ans dans l’avenir et d’essayer de prévoir ce qui se passera d’ici là, pour ensuite ne plus dévier de cette trajectoire, car c’est précisément cela qui crée les conditions de l’échec. Les objectifs sont modestes, les progrès sont graduels et nous nous adaptons au fur et à mesure. Il serait très, très, très facile de faire volte-face et d’affirmer que tous les projets de modernisation de TI du gouvernement du Canada sont voués à l’échec. Cela serait beaucoup trop facile. C’est bien vrai. Ce projet est géré de manière très différente, et toute l’information est accessible. C’est parce que, si quelque chose nous échappe, nous voulons que vous le portiez à notre attention. Pas juste avec un commentaire en passant. Si vous prenez le temps de lire certains des documents et que vous pensez que nous avons oublié quelque chose, ou qu’il manque quelque chose dans les scripts des essais pour le lancement prévu en juin, je tiens absolument à le savoir. Il faut aussi dire (et je ne veux pas minimiser l’importance de cette question, qui est selon moi excellente) que, lorsque vous travaillez au sein de l’équipe de Gestion du capital humain, il y a une certaine pression, car vous savez que tout le monde va vous dire que ça ne fonctionne pas. Il y a un risque réputationnel associé au fait de prétendre que tout va bien. Nous savons pertinemment que personne ne nous dira jamais que ce que nous faisons est bien, car il y a des craintes inhérentes au système. Pour lutter contre ce phénomène, nous nous efforçons donc d’être aussi transparents que possible, et c’est pour cette raison que nous sommes ici aujourd’hui. Parce que l’équipe est confrontée à cette difficulté tous les jours, n’est-ce pas? Ce n’est pas vraiment réjouissant de dire que le nombre de cas dans l’arriéré est passé sous la barre des 100 000. Nous faisons toutefois du progrès, et nous prévoyons une réduction à 70 000.

Pour ce qui est des démonstrations, nous savons qu’il y aura toujours des sceptiques. Quand nous aurons réglé le problème une fois pour toutes, il faudra probablement une génération complète pour éliminer la stigmatisation associée à Phénix. Nous en sommes tout à fait conscients. Je pense que la question est tout à fait légitime compte tenu du contexte actuel, mais nous nous efforçons vraiment de procéder différemment, notamment en ce qui concerne les procédures de transmission au niveau supérieur. Au gouvernement du Canada, l’acheminement d’enjeux aux échelons supérieurs est mal vu. Nous essayons de faire comprendre aux membres de l’équipe que, lorsqu’un problème survient, il faut le signaler plus rapidement. Au privé, quand un problème n’est pas signalé assez rapidement, les gens se font virer. Ici, nous avons tendance à ne pas vouloir alourdir la charge de travail de nos gestionnaires. L’intention est bonne, mais cela ne nous aide pas à obtenir des résultats. Il y a donc également des aspects culturels à prendre en compte.

Mais j’ai évidemment un parti pris. Je suis vendu. Kim, avez-vous quelque chose à ajouter?

Kim Steele : Bon, peut-être quelques petits points. Ne nous leurrons pas, ce n’est pas évident. Le projet n’est pas, fondamentalement, un projet de SPAC. C’est un projet du gouvernement du Canada. Il est donc essentiel que tous les ministères participent, coopèrent et jouent leur rôle pour que cette transformation soit un succès.

Nous procédons différemment, notamment en mobilisant les ministères beaucoup, beaucoup plus tôt. En fait, pour certaines organisations, ça peut aller jusqu’à cinq ans avant même qu’elles n’envisagent d’adopter la solution. Nous communiquons avec les ministères, qui participent aux ateliers. Ils participent à la définition et à la validation des exigences. Une autre partie des ateliers consiste, là encore, à modifier la culture. Nous voulons nous « adapter pour adopter ». Nous ne voulons pas personnaliser la solution.

Tout cela fait donc partie intégrante de ce que nous essayons de faire différemment, mais je ne vais pas vous mentir. C’est énorme et c’est difficile, et vous savez quoi? Il serait très facile d’échouer. Il va falloir… nous avons besoin de tout le monde pour réussir. Tout le monde ici devra suivre la formation. Vous devez comprendre votre rôle au sein de la solution. Si vous êtes un gestionnaire, vous allez devoir vous assurer de valider les demandes dans les délais. En fait, tout le monde va avoir un rôle à jouer dans cet écosystème. Et c’est justement ce qui rend la tâche si difficile.

Kim Steele : Alors, comme pour toute solution, les choses se font par vagues. Nous devons gérer la portée pour être en mesure d’avancer. Je précise toutefois que les modules essentiels permettant d’assurer le traitement de paye au sein d’un ministère seront opérationnels dès la mise en service. Alors, je précise, les éléments essentiels seront bien présents. Nous avons prévu un deuxième déploiement, qui aura lieu un peu plus tard, et qui comprendra davantage de modules de gestion des talents. Mais encore une fois, cela vaut principalement pour nos ministères d’Avant-garde. Les autres recevront tous les éléments à peu près en même temps. Pas tout à fait, mais ça viendra. Donc, si vous avez des préoccupations précises, je vous invite, si vous travaillez aux RH, à en parler à votre chef des ressources humaines. Nous échangeons régulièrement avec les chefs des ressources humaines et je me ferai un plaisir d’aborder plus en détail des exemples concrets.