Conseils et soutien ciblés en matière de gouvernance des ressources humaines et de la paye : Rapport final

Date : 30 avril 2026

Audit interne
Services publics et Approvisionnement Canada
Secrétariat du Conseil du Trésor

Sur cette page

• Résumé exécutif
• Contexte
• Objectif et portée
• Méthodologie
• Entrevues et ateliers
• Évolution de la gouvernance
• Observations
  • Structures et mandats
  • Rôles, responsabilités et pouvoirs
  • Rapports et renseignements
  • Culture
  • Secrétariat et processus de gouvernance
• Annexe A : Glossaire
• Annexe B : Comités de portée
• Annexe C : Termes de référence
• Annexe D : Secrétariats des comités
• Annexe E : Sources et documents de référence
• Annexe F : Types de joints à l'ordre du jour
• Annexe G : Fournisseurs de services de secrétariat du Groupe de parrainage des sous-ministres

Informations sur les droits d’auteur

© Sa Majesté le Roi du chef du Canada, représentée par le ministre du Services publics et Approvisionnement Canada, 2026

P4-190/2026F-PDF
ISBN : 978-1-100-00130-2

Résumé exécutif

Le portefeuille des ressources humaines (RH) et de la paye continue de faire progresser une transformation multi ministérielle complexe qui exige une gouvernance solide, claire et disciplinée pour appuyer la surveillance et orienter le processus décisionnel. Depuis 2023, la gouvernance des RH et de la paye a été améliorée dans le but de renforcer la surveillance et d’améliorer l’efficacité opérationnelle. Les modifications apportées aux structures, aux protocoles, aux cadences de réunion et aux relations entre les comités ont contribué à un modèle de gouvernance plus cohérent et plus efficace.

L’objectif des conseils et soutien ciblés en matière de gouvernance des RH et de la paye est d’appuyer la direction en fournissant des renseignements sur la valeur, les objectifs, les risques et les contrôles d’un régime de gouvernance efficace. De plus, les consultations ont permis d’évaluer la gouvernance actuelle des RH et de la paye par rapport aux pratiques exemplaires. Ces consultations étaient principalement fondées sur une série d’ateliers de diagnostic et de collaboration et d’entrevues avec un échantillon de participants issus des comités et des secrétariats, et complétées par une analyse. Voici les principales observations et les conseils connexes :

Structures, mandats, rôles, responsabilités et pouvoirs des comités

Les termes de références (TdRs) révisés sont maintenant plus clairs, les structures des comités sont généralement appropriées et les mandats sont bien alignés. Malgré ces améliorations, l’objectif et la valeur des comités ainsi que leurs rôles, responsabilités et pouvoirs connexes ne sont pas largement compris. Les comités sont souvent utilisés pour l’échange d’information à sens unique plutôt que pour la délibération active. De plus, les pratiques de gouvernance reflètent les approches traditionnelles de gestion de projet, qui limitent l’agilité.

Pratiques de gestion de l’information

L’information des comités est généralement de bonne qualité. Cependant, des lacunes dans l’établissement des priorités des sujets, combinées à l’exécution en dehors des délais prescrits et au volume excessif de matériel, limitent les consultations significatives, réduisent la qualité des délibérations et affaiblissent la surveillance. De plus, l’inefficacité des canaux d’information dans l’ensemble de la gouvernance réduit davantage l’engagement des participants et diminue la clarté des décisions et des prochaines étapes.

Culture

Les responsables de la gouvernance favorisent un ton qui encourage le dialogue ouvert, la diversité des perspectives, la transparence et la dissidence constructive. Les participants adoptent également des comportements conformes aux valeurs et à l’éthique du gouvernement. Cependant, malgré ces conditions positives, les participants ne profitent pas encore pleinement des occasions d’ouverture et de dissidence constructive.

Services de soutien du secrétariat

Bien que les secrétariats de gouvernance fournissent généralement des services de soutien communs à tous les comités pour leur permettre de s’acquitter de leurs fonctions, la coordination entre les fournisseurs est inefficace et les opérations ne sont pas appuyées par des procédures opérationnelles normalisées.

Contexte

Le mandat du portefeuille des ressources humaines (RH) et de la paye est de concevoir, diriger, coordonner et mettre en œuvre l’élaboration et le déploiement d’une stratégie intégrée de l’entreprise sur les RH et la paye (ci-après appelée la stratégie). Une équipe intégrée a été créée, dont Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC) a été désigné comme responsable de la mise en œuvre de la solution et le Bureau de la dirigeante principale des ressources humaines (BDPRH) du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) comme responsable opérationnel.

Afin de soutenir la stratégie et de répondre à l'évolution des besoins, une structure de gouvernance a été mise en place, réunissant des parties prenantes de différents services afin de faciliter la prise de décision et la mise en œuvre rapides.

En tant qu’élément essentiel à la réussite d'initiatives de grande envergure et complexes, telles que le portefeuille des RH et de la paye, une gouvernance efficace est nécessaire pour que toutes les parties restent sur la même longueur d'onde dans la poursuite d'objectifs communs et souhaités. Elle permet la surveillance des risques en temps opportun et de manière significative, un aperçu du rendement et la prévision des possibilités. En fin de compte, elle permet aux parties d’exercer efficacement leurs obligations fiduciaires respectives et collectives, c’est-à-dire d’agir dans le meilleur intérêt à long terme des ministères ainsi que de leurs partenaires et des parties prenantes impliquées dans la conception et l’exécution de la stratégie.

Objectif et portée

L’objectif de cette mission était d’appuyer la direction en fournissant des renseignements sur la valeur, les objectifs, les risques et les contrôles d’un régime de gouvernance efficace. De plus, la mission a permis d’évaluer la gouvernance actuelle des RH et de la paye par rapport aux pratiques exemplaires.

Compte tenu de l’évolution continue de l’écosystème de gouvernance des RH et de la paye, la portée de cette mission comprenait des comités sélectionnés actifs à tout moment pendant la période de la mission, soit de janvier 2025 à janvier 2026 (consulter la liste de ces comités à l’Annexe C : Termes de Référence). Deux comités, à savoir le Comité sur le statut de livraison du projet d’analyse de faisabilité (CSLPAF) et le Conseil de gestion des changements et de la mise en production d’entreprise (CGCMPE), ont été dissous pendant cette mission. Ces comités ont néanmoins été conservés dans la portée pour que les leçons apprises puissent être appliquées à l’écosystème de gouvernance élargi.

Cette mission a été menée conformément aux Normes internationales d’audit interne de 2024.

Méthodologie

• Examen des documents relatifs à la gouvernance, tels que les présentations et les comptes rendus de discussion (CRD).
• Analyse des termes de référence (TdR) de certains comités de gouvernance. Se référer à l’Annexe C : Termes de référence pour la liste des TdRs et leur statut.
• Élaborer et présenter un cadre intégrant les valeurs, les objectifs, les risques et les contrôles d’un système de gouvernance efficace.
• Faciliter une série d’ateliers ou d’entrevues collaboratifs et diagnostiques avec un échantillon de membres et d’observateurs des comités de gouvernance sélectionnés et des secrétariats qui soutiennent ces organes (se référer à l’Annexe D : Comités de portée).

L’audit interne s’est appuyé sur des cadres, des politiques et des bonnes pratiques établis en matière de gouvernance pour évaluer les éléments énumérés ci-dessus (se référer à l’Annexe E : Secrétariats des comités).

Entrevues et ateliers

Des individus issus de 10 ministères ont participé à des entrevues et à des ateliers (se référer à Figure 1 : Ministères participant aux entrevues et aux ateliers).

Plus précisément, 13 entrevues ont été menées au total, comme suit :

• 8 entrevues avec 11 participants du Groupe de parrainage des sous-ministres (GPSM)
• 2 entrevues avec le secrétariat de la Gestion du capital humain (GCH) – Direction Générale Stratégie et intégration (DGSI)
• 2 entrevues avec le secrétariat du Bureau de gestion de la transformation (BGT), GCH Direction Générale Solutions (DGS), PSPC
• 1 entrevue^{Note de bas de page 1}1 avec le Bureau des sous-greffiers du Conseil privé et secrétaire associée du Cabinet (Bureau du sous-greffier) et le Secrétariat des opérations au Bureau du Conseil privé (BCP)

Figure 1 : Ministères participant aux entrevues et aux ateliers

Version texte de la Figure 1

Figure 1 est un simple diagramme circulaire présentant les 10 ministères qui ont participé aux entretiens et aux ateliers, sous forme de cases étiquetées disposées autour d'un cercle. Les étiquettes sont les suivantes : SPAC, SCT, EDSC, CCSN, CF, MPO, BCP, CFP, SPC et TC.

Aussi, 7 ateliers ont été réalisés comme suit :

• 2 ateliers au niveau du sous-ministre délégué (SMD), réunissant 9 participants
• 5 ateliers de niveau de directeur général (DG), réunissant 26 participants

De plus, une série d'entrevues et d'ateliers ont été menés avec la haute direction ci-dessous :

• 1 entrevue avec le Dirigeant principal délégué des ressources humaines, SCT, comme propriétaire fonctionnel
• 1 atelier de niveau SMA réunissant 4 participants représentant la GCH et le SCT-BDPRH

Le cadre de gouvernance élaboré par l'audit interne dans le cadre de sa méthodologie a été communiqué à tous les participants avant leurs ateliers respectifs et a servi d'outil de base pour orienter les discussions. Ces ateliers ont été délibérément conçus pour être dynamiques et exploratoires, afin de favoriser un dialogue ouvert et franc entre les participants. À ce titre, le présent rapport synthétise et présente les thèmes généraux qui sont régulièrement ressortis au cours des sessions, plutôt que de fournir un aperçu détaillé des réponses individuelles des participants.

Évolution de la gouvernance

À la fin de l’été et au début de l’automne 2023, les comités suivants ont été créés :

• GPSM en tant que comité de surveillance au niveau des sous-ministres (SM)
• Comité de gestion du programme (CGP) en tant que comité de surveillance aux niveaux des SMD et des SMA
• 4 comités directeurs représentant les piliers RH, la paye, les données et la gestion

Depuis, les raffinements suivants ont été mis en œuvre :

• dans le cadre d’une mise à jour de la gouvernance à l’été 2024, les comités directeurs des quatre piliers ont été remplacés par des comités représentant les catégories de portefeuille « d’exécution » et de « transforme » (Annexe A : Glossaire) afin de rationaliser la gouvernance. Nouveaux comités inclus :
  • le Comité directeur sur l’exécution de la Gestion du capital humain (CDE GCH) pour superviser l’avancement des livrables « d’Exécution »
  • le CSLPAF pour superviser la réussite de la réalisation dudit projet
  • les CGCMPE des SMD et des DG en tant qu’organismes d’établissement des priorités et de résolution des conflits
• la mise à jour de la gouvernance du printemps 2025 a clarifié les mandats, les pouvoirs, les fonctions clés et la composition des comités, ainsi que leurs rôles, à l’exception des 2 CGCMPE
• en avril 2025, le CSLPAF a été dissous à la fin du projet de faisabilité
• en été 2025, le Comité directeur des SMA de la GCH sur la transformation (SMA transforme) et le Projet de transformation des RH et de la paye - Comité des directeurs généraux (DG transforme) ont été établis pour superviser les livrables de « transforme »
• en septembre 2025, le CGCMPE DG a été dissoute et remplacée par le CGCMPE exécutif, composé à la fois de membres SMA et DG, mais dont les droits de vote sont réservés aux membres SMA

Afin d’optimiser le fonctionnement opérationnel des comités, d’autres ajustements ont été apportés :

• la fréquence des réunions a été ajustée afin d'alléger la charge administrative et/ou de ralentir le rythme opérationnel. Par exemple, les réunions du CGP sont passées d’hebdomadaires à bimensuels, tandis que celles du GPSM sont passées d’au 2 mois à bimensuels, pour répondre aux besoins
• le nombre de participants aux réunions a été réduit afin de favoriser l'engagement. Lors de la création du CPG, des invités supplémentaires étaient autorisés à assister aux réunions afin de promouvoir la transparence, mais cela limitait l'engagement. Depuis janvier 2025, le nombre de participants aux réunions du CPG a été réduite de plus de 100 à moins de 50 personnes, afin de mieux l'adapter à la taille de l'effectif

Observations

Les observations liées à l’audit interne qui ont été relevées dans le cadre de cette mission ont été regroupées en cinq domaines clés. Certaines observations peuvent toucher plusieurs domaines ou avoir des effets cumulatifs.

Structures et mandats

Observation 1 : L’audit interne a constater que les mandats figurant dans les versions provisoires et approuvées des TdRs sont documentés, harmonisés entre les différents comités et décrivent les structures hiérarchiques et les liens entre les différents organes. Il serait toutefois utile que le TdR du CGP fournisse davantage de précisions quant à ses liens hiérarchiques avec le GPSM, au-delà de son rôle consultatif dans le processus d’escalade.

Observation 2 : Les participants à 4 des 7 ateliers n’ont pas pleinement compris la raison d’être et la valeur ajoutée de chaque comité au sein de l’écosystème de gouvernance, que ce soit séparément ou les uns par rapport aux autres. Ils ont fait remarquer que ce manque de compréhension a engendré de l’incertitude quant au comité auquel il convient de transmettre les points aux fins de présentation, de délibération ou d’endossement. Cela contribue également à ce que certains points sont examinés à plusieurs reprises par différents comités de gouvernance. Cela réduit la mobilisation des participants et affaiblit leur engagement à l’égard de la gouvernance.

Observation 3 : La haute direction a indiqué que les comités au niveau des SMA sont insuffisamment axés sur les enjeux stratégiques. Les SMA participent à un grand nombre de comités, incluant des réunions préparatoires ou compte rendu, et traitent souvent des questions opérationnelles non résolues qui relèvent de comités de niveau inférieur. Par conséquent, les comités de haut niveau sont mobilisés pour régler des questions qui relèvent de la compétence des comités opérationnels ou de décideurs individuels, ce qui les empêche de se concentrer sur leur rôle de gouvernance stratégique. Il en résulte un manque d’efficacité, une mauvaise utilisation du temps des cadres supérieurs et un manquement aux responsabilités stratégiques essentielles en matière de gouvernance. Cela risque également de nuire à l'efficacité des délibérations au sein des comités de haut niveau, ainsi qu'à la prise de décision et à la surveillance.

Observation 4 : Les participants à 4 des 5 ateliers des DG ont indiqué avoir siégé à de nombreux comités, y compris des groupes de travail et d’autres instances ne relevant pas du champ d’application de la mission (p. ex. le Conseil des ressources humaines et le Conseil d’examen de l’architecture). Ils ont également relevé que certains comités avaient des mandats qui se chevauchaient. Les participants ont indiqué que cela limitait leur capacité à se préparer et à contribuer efficacement aux réunions.

Un examen plus approfondi mené par 13 participants à l’atelier a toutefois révélé que, sur les 10 personnes ayant répondu, 7 ont indiqué que ce problème s’était largement atténué grâce aux récents changements apportés à la gouvernance (se référer à la section sur l’évolution de la gouvernance pour plus de détails). De plus, un examen des versions provisoires et approuvées des TdR a été effectué dans le cadre de l’audit interne et n’a révélé aucun chevauchement ni aucune redondance notable entre les mandats des comités (se référer à le premier point de cette section).

Observation 5 : L’audit interne a révélé que les pratiques actuelles en matière de gouvernance s’appuient fortement sur une approche traditionnelle de gestion de projet en cascade. Bien qu’elle soit conforme à la politique et en accord avec le cadre du Navigateur de projet de SPAC, cette approche limite la flexibilité. Concrètement, la gouvernance fonctionne selon un processus hiérarchique et séquentiel qui nécessite plusieurs examens et validations par des comités avant que les dirigeants responsables puissent prendre des décisions. En combinaison avec une culture peu encline à prendre des risques (se référer à la section 5.4 sur la culture), cette structure peut se traduire par des niveaux d’examen et de surveillance superflus, indépendamment du niveau de risque ou de l’importance du problème.

Observation 6 : Les comités sous le niveau des SM ne fonctionnent généralement pas comme des organes de gouvernance. Plutôt que d’être axés sur les principales responsabilités en matière de gouvernance, à savoir éclairer la prise de décision et exercer une surveillance, ces comités sont souvent utilisés pour la communication unidirectionnelle de l’information. Les participants aux 5 ateliers des DG ont confirmé cette observation. Une analyse^{Note de bas de page 2} des ordres du jour des comités pour la période de janvier à décembre 2025 a été réalisée dans le cadre de l’audit interne et a révélé que, de manière générale, 64 % des points à l’ordre du jour étaient classés comme étant fournis aux fins d’information. Au sein du CGP, où la proportion était la plus élevée, la proportion était de 83 % (se référer à l’ Annexe F : Types de points à l'ordre du jour pour plus de détails).

Si la transmission de renseignements est importante, notamment pour la gestion du changement, elle :

• détourne l’attention des priorités stratégiques et des domaines les plus importants
• réduit l’efficacité globale et la valeur du temps du comité
• brouille la ligne entre les fonctions de gouvernance et les fonctions de gestion
• surcharge les participants d’information, ce qui limite l’attention portée aux questions prioritaires

Observation 7 : Sur la base de l’examen réalisé, l’audit interne a permis de conclure que la taille et la composition des différents comités étaient adaptées au mandat de chacun, avec une répartition adéquate entre les principaux intervenants, les fournisseurs et/ou les représentants d’autres ministères et organismes gouvernementaux. Les participants à l’atelier des SMA étaient généralement d’accord avec cette observation, mais ont fait remarquer qu’une plus grande participation des experts en rémunération et en paye des ministères serait utile. La haute direction a salué le fait que les chefs des RH soient invités à participer au CGP depuis juin 2025, y voyant un pas dans la bonne direction.

Dans 3 des 5 ateliers des DG, les participants se sont dits préoccupés par la présence de membres communs à plusieurs comités, en particulier pour les comités des volets « exécution » et « transforme » (Annexe A : Glossaire). L’analyse réalisée dans le cadre de l’audit interne révèle qu’environ 27 % des membres du CDE GCH (notamment les SMA et les DG de GCH) siègent à la fois au CDE GCH et à un des comités de Transforme. Le nombre de personnes siégeant simultanément dans plusieurs comités est jugé négligeable et n’a donc pas d’incidence notable sur l’efficacité. De plus, la présence de ces participants est nécessaire, compte tenu du mandat de ces comités.

Rôles, responsabilités et pouvoirs

Observation 1 : L’examen de l’audit interne a permis de constater que les TdR révisés (approuvés et provisoires) clarifient les rôles, les responsabilités et les pouvoirs des comités.

• Les TdR approuvés du GPSM et du CGP indiquent explicitement que ces comités n’ont plus de pouvoir décisionnel, qui appartient désormais au promoteur de projet et au propriétaire fonctionnel du projet
• Le TdR provisoire du CGCMPE exécutif précise que ce comité ne possède pas de pouvoir décisionnel, qui appartient au promoteur de projet et au propriétaire fonctionnel du projet, tous deux coprésidents du CGCMPE SMD
• Pour tous les autres comités encore en activité^{Note de bas de page 3}, leurs pouvoirs décisionnels figurent dans leur TdR respectif, même s’il est provisoire (CDE GCH et CGCMPE SMD)

Observation 2 : Malgré les améliorations apportées à la documentation, les commentaires recueillis lors des entrevues et des ateliers révèlent que la compréhension des rôles et des responsabilités varie considérablement d’un participant à l’autre.

• Les personnes interrogées au sein du GPSM ont en grande partie démontré une bonne compréhension de leurs rôles et responsabilités partagées, avant même que ceux-ci ne soient entièrement décrits dans le TdR
• Certaines personnes interrogées au sein du GPSM (3 sur 11) ont indiqué qu’elles s’attendaient à ce que les personnes possédant une expertise spécialisée, comme dans les technologies de l’information, occupent un rôle précis. Ces experts avaient parfois des points de vue divergents sur leurs contributions, ce qui peut entraîner un décalage par rapport aux contributions attendues pendant les discussions
• Les répondants d’autres comités ont démontré une compréhension davantage inégale, une situation aggravée par l’incertitude générale entourant la raison d’être et la valeur de chaque comité dans l’écosystème de gouvernance (se référer à Structures et mandats). La compréhension inégale des rôles et responsabilités entre les participants des comités peut entraîner des malentendus quant à leurs attentes et à leurs obligations, ce qui nuit à l’efficacité des délibérations et de la surveillance exercée par le comité

Observation 3 : Dans 5 des 7 ateliers, les répondants ont fait état d’un manque de clarté concernant les responsabilités, notamment en matière de pouvoir décisionnel. Plus précisément, ils ont dit ne pas savoir clairement si le pouvoir décisionnel revenait à un comité, à un président ou à une autre personne.

Observation 4 : Dans 3 des 7 ateliers, des répondants ont soulevé des préoccupations quant à la pertinence des informations utilisée pour formuler des conseils, donner des endossements et éclairer des décisions. Ils ont également soulevé des questions au sujet de la portée et de la nature des consultations avec les parties prenantes, des facteurs pris en compte (p. ex., juridiques, politiques et financiers) et de l’évaluation des risques. L’absence de clarté dans les processus de responsabilisation et les processus décisionnels peut provoquer des retards, des résultats incohérents ou sous-optimaux, ainsi qu’une perte de confiance dans la gouvernance.

Rapports et renseignements

Observation 1 : Les personnes interrogées au sein du GPSM et les répondants aux ateliers ont indiqué que, dans l’ensemble, les renseignements des comités, y compris les ordres du jour, les documents et les CRD, sont généralement de bonne qualité. Ils ont également cerné plusieurs défis (se référer à ci‑dessous) qui entravent les discussions robustes et limitent l’efficacité de la surveillance.

Ordres du jour

Observation 2 : Les répondants à 4 des 7 ateliers ont soulevé des préoccupations au sujet de l’établissement de l’ordre du jour ou de l’établissement de l’ordre du jour des prochaines réunions. Plus particulièrement, ils ont fait remarquer que les sujets ne reflètent pas toujours le niveau de risque ou l’importance du problème en cause.

Des préoccupations similaires ont été exprimées par 5 des 11 personnes interrogées au sein du GPSM. De plus, 4 des 11 personnes interrogées au sein du GPSM ont mis en évidence un déséquilibre entre la présentation des volets « exécution » et « transforme » (Annexe A : Glossaire). Ils font remarquer que ces défis sont aggravés davantage par l’absence d’un portefeuille ou d’un plan de projet global. Par conséquent, ils ont l’impression que l’information est fournie de façon ponctuelle et qu’elle réduit la confiance dans la rigueur de la planification, ce qui rend plus difficile la compréhension des priorités.

Bien qu’il existe un processus d’ordre du jour des prochaines réunions, ce processus n’appuie pas toujours la présentation des priorités les plus pertinentes, ce qui limite la capacité du comité à prendre des décisions entièrement éclairées et augmente le risque de lacunes en matière de gouvernance et d’établissement des priorités.

Observation 3 : Dans 4 des 7 ateliers, les répondants ont fait remarquer que les ordres du jour manquent souvent de clarté, surtout en ce qui concerne le résultat prévu (information, consultation ou endossement) et/ou qu’ils sont trop denses. Les répondants ont souligné que cette ambiguïté a semé la confusion quant au rôle que certains participants estiment devoir jouer pour appuyer le mandat du comité et que la densité des ordres du jour ne permet pas toujours des discussions significatives.

Documents

Observation 4 : Les personnes interrogées au sein du GPSM avaient des points de vue divergents sur la rapidité de la distribution des documents avant les réunions. Pour les autres comités, les répondants aux 7 ateliers ont indiqué que les documents sont souvent fournis en retard et qu’ils sont trop volumineux pour être examinés efficacement dans le délai imparti. Ils ont également fait remarquer que cela limite l’étendue et la profondeur des consultations, réduit la qualité des délibérations des réunions et soulève des préoccupations quant à la pertinence de la surveillance par rapport au risque et à l’importance des sujets à discuter.

Observation 5 : Pour le GPSM, 3 des 11 personnes interrogées ont indiqué que l’information est présentée différemment pour certains produits livrables reproductibles, ce qui rend la comparaison difficile. Cette variabilité peut également entraîner des inefficacités, car les participants passent plus de temps à concilier ou à interpréter différents formats et contenus.

Observation 6 : Les personnes interrogées au sein du GPSM (3 sur 11) et les répondants à 5 des 7 ateliers ont fait remarquer que l’information n’est pas toujours adaptée au public cible de façon claire et concise. En particulier, 5 des 11 personnes interrogées au sein du GPSM ont indiqué que l’information technique est présentée à un niveau approprié pour faciliter la compréhension entre les participants, tandis que les répondants à 3 ateliers sur 7 ont exprimé des difficultés à comprendre le contenu technique.

Observation 7 : Dans 4 des 7 ateliers, les répondants ont insisté sur l’importance que des experts en la matière participent aux réunions à titre de présentateurs ou d’observateurs pour fournir des détails supplémentaires. Les répondants ont également indiqué qu’il serait avantageux que les personnes responsables de l’exécution de la décision assistent aux réunions.

Comptes rendus des discussions

Observation 8 : Les répondants à 4 des 7 ateliers ont indiqué que les CRD sont souvent ambigus et qu’ils manquent de contexte et de mesures claires, y compris en ce qui concerne l’attribution de responsabilités et d’échéanciers. Cela souligne l’importance d’améliorer la documentation transparente et exhaustive des comités afin qu’il y ait une compréhension claire et partagée entre les participants, et de permettre une reddition de comptes claire et l’exécution en temps opportun des mesures.

Cheminements de l’information

Observation 9 : Dans 5 des 7 ateliers, les répondants ont fait remarquer que les canaux d’information destinés à appuyer la gouvernance ne fonctionnent pas efficacement. En particulier, ils ont indiqué ce qui suit :

• lorsque des conseils ou des commentaires sont formulés sur les produits livrables à des niveaux de gouvernance inférieurs, la façon dont ces renseignements sont intégrés dans les documents présentés aux niveaux supérieurs n’est pas claire. De plus, la fréquence actuelle des réunions entre les comités ne laisse pas suffisamment de temps pour intégrer la rétroaction ou les mises à jour.
• les décisions et leurs justifications sous‑jacentes des niveaux de gouvernance supérieurs ou des décideurs individuels ne sont pas toujours communiquées uniformément aux échelons inférieurs.

Cela contribue au désengagement.

Culture

Observation 1 : Les SM interrogées et les répondants aux ateliers des SMA ont toujours indiqué que le GPSM et les coprésidents du CGP adoptent un ton positif qui encourage le dialogue ouvert, la diversité des points de vue, la transparence et la dissidence constructive. Les répondants ont également fait remarquer que les participants adoptent en grande partie des comportements conformes aux valeurs et à l’éthique du gouvernement, s’engageant de façon inclusive, collaborative et respectueuse.

Observation 2 : Pour le GPSM, 7 des 11 personnes interrogées ont déclaré qu’un fort engagement des participants au comité se traduisait par un taux de présence élevé et une participation active. De plus, 4 des 11 personnes interrogées au sein du GPSM ont suggéré que le fait que le BCP et le SCT coprésident le comité renforce son importance et que la plage horaire tôt le matin aide les participants à éviter les priorités conflictuelles. Quelques personnes interrogées ont souligné que le récent départ à la retraite d’un SM expérimenté a créé une lacune dans les connaissances et réduit la capacité du comité à fournir une solide fonction de remise en question.

Observation 3 : La haute direction a observé que, mise à part le GPSM, la participation aux réunions de gouvernance tend à être concentrée entre les mêmes quelques personnes. Les répondants ont suggéré que la participation limitée pourrait découler de consultations qui se déroulent souvent à l’extérieur des structures officielles de gouvernance et de la pensée de groupe.

De plus, dans 3 des 7 ateliers, les répondants ont souligné l’absence d’une fonction de remise en question importante lors des réunions, ce qui est essentiel pour favoriser la tenue de délibérations saines et de discussions animées. Les répondants et la haute direction ont mentionné qu’ils estiment que l’ouverture d’esprit et la dissidence constructive demeurent sous‑utilisées, citant plusieurs facteurs contributifs :

• l’aversion pour le risque, qui est profondément enracinée dans la culture du gouvernement du Canada, en particulier depuis la mise en œuvre de Phénix
• la priorité implicite à faire avancer les éléments rapidement dans la chaîne de gouvernance pour suivre le rythme des demandes relatives au portefeuille ou aux projets, ce qui a souvent préséance sur des discussions plus approfondies
• un manque de compréhension des renseignements techniques
• la recherche de la perfection dans les documents de réunion, ce qui peut nuire aux délibérations opportunes et significatives. Les sujets sont souvent entièrement développés avant la présentation, ce qui laisse peu d’espace pour l’engagement stratégique ou l’idéation. À l’inverse, les participants peuvent être mal à l’aise avec des discussions ouvertes lorsque l’information est incomplète ou que le contexte est ambigu

Ces dynamiques réduisent l’efficacité de la remise en question indépendante et augmentent le risque de pensée de groupe. Par conséquent, les exigences, les risques et les lacunes en matière de contrôle peuvent être repérés tard dans le processus, ce qui peut entraîner des décisions moins judicieuses, une diminution de la prévoyance stratégique et des retards ou des remaniements potentiels. Cela peut également réduire l’apprentissage organisationnel et nuire à l’amélioration continue des processus de gouvernance.

Secrétariat et processus de gouvernance

Observation 1 : D’après les entrevues et l’analyse, l’audit interne a permis de constater ce qui suit :

• tous les comités de gouvernance reçoivent des services communs de soutien de secrétariat. Le TdR du GPSM stipule que le Bureau du sous-greffier est responsable des « invitations, les délibérations des réunions, ainsi que la coordination et l’archivage des documents pertinents ». Toutefois, ces services sont, en pratique, répartis entre quatre secrétariats ou bureaux différents (fournisseurs) (se référer à l’annexe G: fournisseurs de services de secretariat du Groupe de parrainage des sous-ministres pour plus de détails). Cette segmentation crée des inefficiences opérationnelles, alourdit le fardeau administratif et de coordination et atténue la responsabilité liée à la prestation des services
• coordination est limitée entre les quatre fournisseurs, ce qui entraîne une visibilité fragmentée dans l’écosystème de la gouvernance des RH et de la paye. Il en résulte des lacunes, comme un manque d’information sur les ordres du jour à venir et des dédoublements d’efforts
• procédures opérationnelles normalisées régissant le fonctionnement des comités sont limitées et appliquées de façon incohérente. Plus précisément, il n’existe aucun processus documenté pour des activités telles que l’établissement de comités ou l’intégration des participants aux réunions. De plus, les délais pour la distribution des documents de réunion varient d’un TdR à l’autre, certains précisant des échéances claires et d’autres fournissant une orientation vague (p. ex., « avant la réunion »). De plus, bien que les TdR provisoires et approuvées comprennent maintenant des directives sur le règlement des différends et la transmission des enjeux à un niveau hiérarchique supérieur, ces renseignements sont toujours absents pour les deux comités transforme. Ces lacunes et incohérences peuvent nuire à l’efficacité des délibérations des comités et affaiblir l’équité et la transparence dans le processus décisionnel

Observation 2 : L’examen de l’audit interne a permis de constater que les TdR approuvés ont été communiqués aux participants aux comités. Il convient de souligner que le TdR du GPSM et des comités de SMA et de DG transforme, ont également fait l’objet de discussions lors de réunions de leurs comités respectifs. Toutefois, le mandat des comités de CGCMPE SMD et de CGCMPE exécutif ne sont toujours pas approuvés, même si les comités sont en fonction depuis l’été 2024 et l’été 2025, respectivement. De plus, le TdR du CDE GCH est à l’état provisoire depuis la mise à jour de la structure de gouvernance, au printemps 2025. Si le TdR n’est pas consigné et correctement établi, il en résulte de l’ambiguïté au sujet des objectifs, des rôles et des pratiques opérationnelles du comité, ce qui augmente le risque d’une surveillance mal harmonisée et d’un processus décisionnel incohérent.

Observation 3 : L’audit interne a permis de constater, comme quelques répondants et d’autres intervenants l’ont signalé, que le protocole « aucun délégué », présenté au CGP en juin 2025 pour encourager la participation des membres, a involontairement entraîné des lacunes dans l’expertise spécialisée et la représentation ministérielle. De plus, l’application de ce protocole est incohérente, car une plus grande flexibilité semble être offerte aux participants de SPAC.

Annexe A : Glossaire

Tableau 1 : Glossaire des termes clés utilisés dans le présent rapport

Termes	Description
Cadre du Navigateur de projet	Le cadre de gestion de projets de SPAC compris de 5 phases uniques, chacun représentant une série d’activités et de produits livrables de gestion de projet qui doivent être menés à bonne fin. Chaque phase mène à un point de contrôle qui agit comme un point de décision officielle qui doit être franchit avant de poursuivre à la phase suivante.
Exécution	Activités axées sur le maintien et l’optimisation des opérations actuelles de RH et de paye, ainsi que sur la stabilisation et l’amélioration de l’environnement actuel des RH et de la paye.
Gestion de projet en cascade	Une méthodologie linéaire et séquentielle dans laquelle les phases du projet (analyse des besoins, conception, mise en œuvre, tests, déploiement, maintenance) se succèdent les unes après les autres. Il s'agit d'une approche très structurée et prévisible, particulièrement adaptée aux projets dont les exigences sont claires et fixes, car chaque étape doit être achevée avant que la suivante ne puisse commencer.
Transforme	Activités axées sur l'élaboration et la mise en œuvre de changements importants visant à moderniser les systèmes de gestion des ressources humaines et de paie.

Annexe B : Comités de portée

Annexe B – Version texte

Comités de portée est un organigramme qui présente les comités sélectionnés qui étaient actifs à un moment donné au cours de la période de la mission, ainsi que les liens qui les unissent.

Les comités sont répartis sur quatre niveaux horizontaux intitulés, de bas en haut : DG, SMA, SMD et SM, avec des flèches indiquant leurs relations. Chaque comité est associé à une couleur qui reflète son statut au cours du projet, comme indiqué dans la légende :

• Les boîtes bleu foncé représentent les comités actifs
• Les boîtes vertes représentent les comités créés au cours de la mission
• Les boîtes rouges représentent les comités qui ont été dissous au cours de la mission

Au niveau des DG :

• Le CSLPAF rend compte directement au CGP et est une boîte rouge
• La DG – Transforme rend compte au SMA – Transforme et est une boîte verte
• La DG CGCMPE rend compte à la SMD CGCMPE et est une boîte rouge

Entre les niveaux DG et SMA, l'Exécutif CGCMPE rend compte à la SMD CGCMPE et est une boîte verte

Au niveau des SMA :

• Le GDEE GCH rend compte directement au CGP et est une boîte bleue
• Le SMA – Transforme rend compte directement au CGP et est une boîte verte

Au niveau SMD :

• Le CGP rend compte au GPSM et est une boîte bleue
• Le SMD CGCMPE rend compte au GPSM et est une boîte bleue

Au niveau SM, le GPSM est une boîte bleue.

Annexe C : Termes de référence

Tableau 3 : Le statut de révision des TdR initiaux et mis à jour par comité

Comité	Examen du TdR initial Juin 2025	Examen du TdR mis à jour Janvier 2026
GPSM	14 novembre 2024 Approuvé	4 septembre 2025 Approuvé
CGP	22 novembre 2024 Approuvé	9 juin 2025 Approuvé
CGCMPE SMD	6 septembre 2024 Version provisoire	22 octobre 2025 Version provisoire
CDE GCH	13 novembre 2024 Approuvé	6 janvier 2026 Version provisoire
SMA transforme	S. O. – Comité non établi	27 juin 2025 ApprouvéNote de bas de page 4
DG transforme	S. O. – Comité non établi	25 juin 2025 Approuvé
CGCMPE exécutif	S. O. – Comité non établi	24 octobre 2025 Version provisoire
CGCMPE DG	6 septembre 2024 Version provisoire	S. O. – Comité dissous
CSLPAF	1 octobre 2024 Approuvé	S. O. – Comité dissous

Annexe D : Secrétariats des comités

Annexe E : Sources et documents de référence

Politique du Conseil du trésor du Canada

• Politique sur la planification et la gestion des investissements
• Directive sur la gestion de projets et programmes
• Politique sur les services et le numérique
• Directive sur les services et le numérique
• Politique sur la sécurité du gouvernement
• Directive sur la gestion de la sécurité

Politique de Service publics et approvisionnement Canada

• Politique sur la planification et la gestion des investissements, et relative au Navigateur de projet (accessible uniquement sur le réseau du gouvernement du Canada)

Autres

• The Three Lines of Defense in Effective Risk Management and Control – Janvier 2013 (PDF) (langue anglais seulement)
• Leçons tirées de l’initiative de transformation de l’administration de la paye
• Le problème de paye Phénix : ensemble pour une solution (PDF)
• Directors College : Global Case Studies in Innovation Governance^{Note de bas de page 5} (langue anglais seulement)
• The Directors College : Governing Innovation (langue anglais seulement)
• Institut des administrateurs de sociétés : L’impératif de la culture (PDF)
• Institut des administrateurs de sociétés : Boîte à outils « La confiance est importante

Annexe F : Types de points à l'ordre du jour^{Note de bas de page 6}

Annexe F : Version texte

Tableau 4 : Comités examinés et répartition en pourcentage des types de points à l’ordre du jour (janvier à décembre 2025)

Comités	Réunions examinées	Information	Endossement	Discussion	Mise à jour	Approbation / décision
GPSM	24	19 %	16 %	61 %	0 %	3 %
CGP	23	83 %	12 %	0 %	0 %	5 %
SMD CGCMPE	6	0 %	0 %	33 %	0 %	67 %
CDE-GCH	22	78 %	10 %	2 %	0 %	10 %
SMA Transforme	11	39 %	16 %	19 %	3 %	23 %
DG Transforme	17	60 %	10 %	11 %	2 %	17 %
Exécutif CGCMPE	1	0 %	100 %	0 %	0 %	0 %

Annexe G : Fournisseurs de services de secrétariat du Groupe de parrainage des sous-ministres

Tableau 5 : Responsabilités à l’égard des services de secrétariat communs par fournisseur

Services de secrétariat communs des comités	Bureau du sous-greffier BCP	Secrétariat des opérations BCP	Bureau des SMD SPAC	GCH-DGSI SPAC
Organisation des réunions : planifier, programmer et coordonner les réunions du comité, ce qui comprend la tenue à jour des calendriers et l’envoi	Responsable pour l’organisation des réunions	s/o	s/o	s/o
Préparation des ordres du jour : collaborer avec le président et les intervenants clés du comité pour élaborer, examiner et distribuer les ordres du jour et les documents a l’appui avant chaque réunion	Responsable de la coordination des ordres du jour et des réunions préparatoires	s/o	Responsable de la planification des ordres du jour avancé	Responsable de la planification des ordres du jour avancé
Documents de réunion : recueillir, distribuer et stocker en toute sécurité tous les documents de réunion du comité, comme les ordres du jour, les présentations et les comptes rendus des discussions	Responsable de la distribution	Responsable de la distribution - soutien	Responsable de la collecte des documents	Responsable du stockage des documents
Création de comptes rendus des discussions : rédiger un résume des discussions des réunions du comité, des décisions et des actions à prendre, recueillir les commentaires du président, des membres et des présentateurs, et rédiger les comptes rendus	s/o	s/o	s/o	Responsable de la création de comptes rendus des discussions
Surveillance et suivi des actions à prendre : surveiller, documenter et faire le suivi des actions à prendre	s/o	s/o	Responsable de faire un suivi auprès des SM/SMD	Responsable du surveillance et suivi auprès des SMA
Gestion du TdR : travailler avec le président du comité pour rédiger, mettre à jour, distribuer et tenir à jour le TdR du comité, y compris la portée, les pouvoirs, les rôles et les responsabilités	Responsable de la distribution	Responsable de la distribution - soutien	Responsable de la collecte	Responsable de la mise à jour et tenue à jour
Orientation procédurale : veiller à ce que le comité fonctionne dans le respect de son cadre de gouvernance approuvé, confirmer les exigences liées au quorum et aux réunions, et fournir au président et aux membres des conseils et une orientation quant aux procédures	s/o	Responsable du conformité et directives lors des réunions	s/o	Responsable des directives générales