Résultats du sondage du Groupe de travail sur l’examen de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles

Avec qui les répondants étaient-ils susceptibles de discuter de cette situation?

Les répondants devaient indiquer à qui ils s’adresseraient s’ils voyaient quelqu’un dénigrer un collègue ou rejeter ses idées. La figure 9 indique le degré de probabilité que les répondants discutent de cette situation avec chacune des ressources, classées dans les catégories (a) à (g). La proportion de répondants pour chaque choix de réponse (très probable, plutôt probable, etc.) est présentée en différentes couleurs, comme il est indiqué ci-dessous.

Figure 9 - Version textuelle

Je discuterais de cette situation avec :
(3 493 répondants)

Facteur	Très probable	Plutôt probable	Neutre	Plutôt improbable	Très improbable	Total
a) mon/ma collègue qui a fait ces commentaires pour souligner l’impact;	22,82 % 786	41,03 % 1 413	13,15 % 453	15,10 % 520	7,90 % 272	3 444
b) mon/ma ou mes collègues dont les idées sont dénigrées/rejetées;	37,47 % 1 284	42,08 % 1 442	10,59 % 363	5,66 % 194	4,20 % 144	3 427
c) mon/ma superviseur(e);	28,56 % 988	40,19 % 1 390	13,21 % 457	10,67 % 369	7,37 % 255	3 459
d) d’autres collègues;	10,24 % 345	29,63 % 998	22,03 % 742	19,95 % 672	18,14 % 611	3 368
e) mon/ma représentant(e) syndical(e);	3,94 % 132	7,94 % 266	17,07 % 572	22,35 % 749	48,70 % 1 632	3 351
f) le bureau d’éthique/d’ombud de mon organisation;	2,40 % 81	7,46 % 252	17,47 % 590	24,93 % 842	47,73 % 1 612	3 377
g) mon bureau des Services de gestion informelle des conflits.	2,90 % 98	8,65 % 292	18,77 % 634	23,33 % 788	46,34 % 1 565	3 377

La colonne « Total » de cette figure montre le nombre de répondants ayant choisi chacune des options. Les chiffres varient d’une ligne à l’autre parce que tous les répondants n’ont pas choisi toutes les options. Les résultats de la figure 9 montrent que :

• près de 80 % des répondants ont indiqué qu’ils seraient susceptibles de tendre la main au collègue victime d’un comportement dénigrant ou méprisant, un résultat qui démontre une volonté impressionnante de soutenir ses collègues;
• 69 % ont indiqué qu’ils discuteraient probablement de l’incident avec leur superviseur;
• 64 % ont indiqué qu’ils discuteraient probablement de cette situation avec le collègue responsable du comportement dénigrant ou méprisant pour lui faire remarquer les répercussions de son comportement, un résultat très positif puisque près des deux tiers des répondants se sont déclarés prêts à intervenir dans cette situation.

Parmi les répondants, 40 % ont indiqué qu’ils étaient susceptibles de discuter de cette situation avec d’autres collègues, et 12 % ont indiqué qu’ils en discuteraient probablement avec leur syndicat. Le même pourcentage (12 %) des répondants ont indiqué qu’ils en discuteraient probablement avec le bureau d’éthique ou de l’ombud de leur organisation, et 10 %, qu’ils contacteraient probablement les Services de gestion informelle des conflits (SGIC).

Si leur collègue continuait à adopter un comportement dénigrant/méprisant, à qui feraient-ils part de leurs préoccupations?

Selon les résultats du sondage présentés à la figure 10, si le comportement dénigrant ou méprisant adopté à l’égard du collègue persistait, le nombre de répondants susceptibles de signaler cette inconduite à leur superviseur passerait de 69 % à 87 %. Les répondants ont indiqué qu’ils auraient également davantage recours à d’autres moyens, comme les représentants syndicaux, le bureau d’éthique ou de l’ombud de leur organisation, ou encore les SGIC, comme le montre la figure ci-dessous.

Figure 10 - Version textuelle

Si mon/ma collègue continuait à adopter un comportement dénigrant/dédaigneux, je ferais part de mes préoccupations à :
(3 496 répondants)

Facteur	Très probable	Plutôt probable	Neutre	Plutôt improbable	Très improbable	Total
a) mon/ma superviseur(e);	58,53 % 2 038	28,78 % 1 002	3,76 % 131	3,50 % 122	5,43 % 189	3 482
b) d’autres collègues;	11,52 % 384	29,31 % 977	20,43 % 681	19,50 % 650	19,23 % 641	3 333
c) mon/ma représentant(e) syndical(e);	6,86 % 230	11,55 % 387	19,15 % 642	22,82 % 765	39,62 % 1 328	3 352
d) le bureau d’éthique/d’ombud de mon organisation;	7,47 % 253	16,11 % 546	19,21 % 651	21,45 % 727	35,76 % 1 212	3 389
e) mon bureau des Services de gestion informelle des conflits.	8,47 % 287	17,18 % 582	18,57 % 629	19,63 % 665	36,16 % 1 225	3 388

Dans ce scénario :

• 41 % ont indiqué qu’ils feraient probablement part de leurs préoccupations à d’autres collègues;
• 24 % les signaleraient au bureau d’éthique ou de l’ombud de leur organisation;
• 26 % les signaleraient à leurs SGIC;
• 18 % contacteraient probablement leur syndicat.

Les totaux affichés à la fin de chaque ligne du tableau de la figure 10 représentent le nombre de réponses reçues pour chacun des choix offerts pour les ressources. Les pourcentages dans chaque colonne correspondent à la proportion de chacune des options (très probable, quelque peu probable, neutre, etc.)

Que devrait-il se passer si une enquête révèle un comportement inapproprié?

Si l’enquête révélait un comportement inapproprié, les répondants devaient indiquer ce qui, selon eux, devrait être fait. Ils pouvaient choisir plus d’une option. Les chiffres dans la colonne « Fréquence » du tableau de la figure 11 montrent combien de répondants ont choisi chaque option.

Figure 11 - Version textuelle

Si une enquête a révélé la persistance d’un comportement inapproprié, que devrait-il se produire selon vous? Supposez qu’il n’y a pas d’autres mesures disciplinaires enregistrées.
(3 496 répondants)

Choix	%	Fréquence
Rien	0,63 %	22
Mon/ma superviseur(e) devrait parler avec mon/ma collègue	75,20 %	2 629
Intervention des Services de gestion informelle des conflits	47,85 %	1 673
Formation sur le respect en milieu de travail	70,31 %	2 458
Réprimande verbale	48,40 %	1 692
Réprimande écrite	46,54 %	1 627
Autre	6,04 %	211

Le chiffre « Total » indiqué en bas du diagramme représente le nombre de répondants ayant répondu à la question, et non la somme des chiffres dans la colonne « Fréquence ». Selon les résultats du sondage, si le comportement persiste :

• 75 % des répondants estiment que leur superviseur devrait parler au collègue qui s’est mal comporté;
• 70 % estiment que le collègue devrait recevoir une formation sur le respect au travail;
• 48 % estiment qu’une réprimande verbale s’impose, et le même pourcentage de répondants estiment qu’il faudrait recourir aux SGIC;
• 47 % estiment qu’une réprimande écrite s’impose;
• moins de 1 % des répondants estiment qu’il ne faut rien faire dans une telle situation.

Dans l’ensemble, la plupart des répondants ont choisi une mesure de soutien pour gérer ce comportement irrespectueux persistant, bien que bon nombre d’entre eux aient choisi une mesure disciplinaire (par exemple, 48 % ont choisi une réprimande verbale et 47 %, une réprimande écrite). Les 6 % de répondants qui ont choisi la catégorie « Autre » ont également mentionné des mesures correctives et disciplinaires. Ils ont proposé certaines solutions originales, notamment :

• des outils, de la formation et du mentorat;
• des excuses aux personnes concernées;
• des mesures de justice réparatrice pour corriger les comportements et rétablir la confiance;
• une communication claire des attentes et des conséquences.

Ces réponses témoignent d’un juste équilibre entre les mesures punitives et les mesures de soutien. Les commentaires soulignent l’importance du contexte, d’une communication claire et de la transparence dans la gestion des comportements inappropriés persistants en milieu de travail.

Que se passerait-il si une enquête révélait un comportement inapproprié?

À l’inverse, les répondants devaient indiquer ce qui, selon eux, se passerait si une enquête révélait un comportement inapproprié. La figure 12 illustre leurs réponses.

Figure 12 - Version textuelle

Si une enquête a révélé un comportement inapproprié, que se produirait-il selon vous? Supposez qu’il n’y a pas d’autres mesures disciplinaires enregistrées.
(3 491 répondants)

Choix	%	Fréquence
Rien	16,81 %	587
Mon/ma superviseur(e) parlerait avec mon/ma collègue	61,01 %	2 130
Intervention des Services de gestion informelle des conflits	27,64 %	965
Formation sur le respect en milieu de travail	38,21 %	1 334
Réprimande verbale	31,74 %	1 108
Réprimande écrite	28,53 %	996
Autre	4,84 %	169

Les résultats du sondage montrent que :

• la majorité des répondants (61 %) estiment que leur superviseur s’entretiendrait avec le collègue en question, contre 75 % qui estiment qu’il devrait le faire;
• le second choix le plus répandu est que le collègue recevrait une formation portant sur le respect au travail (38 %), contre 70 % qui estiment que cela devrait être le cas;
• 32 % estiment que le collègue subirait une réprimande verbale, un pourcentage inférieur aux 48 % qui estiment que cela devrait être le cas;
• 29 % estiment que le collègue subirait une réprimande écrite, comparativement à 47 % qui estiment que cela devrait être le cas;
• un peu moins de répondants (28 %) estiment qu’une intervention de l’équipe des SGIC aurait lieu;
• 17 % des répondants estiment que rien ne serait fait.

Les 4,8 % des répondants qui ont choisi la catégorie « Autre » ont exprimé leur scepticisme quant à l’existence de conséquences sévères dans des commentaires comme « rien ne se passe » et ont signalé que la direction omet souvent de prendre les mesures appropriées, ce qui crée une culture de tolérance à l’égard des cas d’inconduite. De plus, ils ont indiqué que la direction protège souvent les personnes occupant des postes de pouvoir, ce qui mène à une culture d’impunité. Ils ont souligné l’importance de la transparence des processus et de la responsabilisation.

Les commentaires des répondants qui ont choisi la catégorie « Autre » mettent en lumière les points suivants :

• une croyance répandue selon laquelle la direction manque souvent de fermeté face aux comportements répréhensibles;
• la nécessité :
  • d’apporter des précisions sur les processus disciplinaires,
  • de renforcer la responsabilisation,
  • de communiquer clairement les résultats des enquêtes,
  • de changer la culture du milieu de travail pour s’assurer que tous les employés se sentent en sécurité et respectés.

Avec qui les répondants étaient-ils susceptibles de discuter de cette situation?

Pour ce qui est des cas d’inconduite plus graves où un collègue tient régulièrement des propos racistes malgré diverses interventions, les répondants ont choisi de s’adresser à l’une ou l’autre des parties indiquées à la figure 13.

Figure 13 - Version textuelle

Je discuterais de cette situation avec :
(3 494 répondants)

Facteur	Très probable	Plutôt probable	Neutre	Plutôt improbable	Très improbable	Total
a) le/la collègue qui fait les remarques;	27,96 % 927	27,12 % 899	10,65 % 353	16,53 % 548	17,74 % 588	3 315
b) notre superviseur(e);	54,45 % 1 858	28.17961	5,30 % 181	5,33 % 182	6,74 % 230	3 412
c) d’autres collègues;	19,76 % 639	30,83 % 997	18,46 % 597	14,69 % 475	16,26 % 526	3 234
d) mon/ma représentant(e) syndical(e);	9,89 % 323	13,11 % 428	19,30 % 630	19,45 % 635	38,25 % 1 249	3 265
e) le bureau d’éthique/d’ombud de mon organisation;	13,41 % 445	22,15 % 735	17,26 % 573	16,15 % 536	31,03 % 1 030	3 319
f) mon bureau des Services de gestion informelle des conflits;	12,02 % 394	18,82 % 617	19,46 % 638	17,44 % 572	32,27 % 1 058	3 279
g) un haut fonctionnaire de mon organisation, autre que l’agent supérieur chargé de la divulgation;	11,10 % 365	15,88 % 522	18,58 % 611	20,16 % 663	34,28 % 1 127	3 288
h) l’agent supérieur désigné pour la divulgation de mon organisation;	10,07 % 332	16,77 % 553	18,71 % 617	18,71 % 617	35,75 % 1 179	3 298
i) le Commissariat à l’intégrité du secteur public.	5,58 % 182	9,11 % 297	20,27 % 661	20,64 % 673	44,40 % 1 448	3 261

Ces résultats montrent que :

• 83 % des répondants ont indiqué qu’ils discuteraient probablement de cette situation avec leur superviseur;
• 55 % ont indiqué qu’ils s’entretiendraient probablement avec le collègue qui a tenu ces propos;
• 51 % discuteraient probablement de la situation avec d’autres collègues;
• 36 % ont indiqué qu’ils contacteraient probablement le bureau d’éthique ou de l’ombud de leur organisation;
• 31 % ont dit qu’ils consulteraient leurs SGIC;
• 27 % ont indiqué qu’ils parleraient à un « cadre supérieur » et le même pourcentage, à un agent supérieur chargé des divulgations internes »;
• 23 % des répondants contacteraient probablement un syndicat;
• seulement 15 % ont dit qu’ils en discuteraient avec le Commissariat à l’intégrité du secteur public.

Les totaux affichés à la fin de chaque ligne du tableau de la figure 13 représentent le nombre de réponses reçues pour chacun des choix de réponse pour les ressources. Les pourcentages dans chaque colonne correspondent à la proportion de réponses associées à chaque option (très probable, quelque peu probable, neutre, etc.).

Les résultats du sondage montrent clairement que dans une situation de cas d’inconduite grave, les employés seraient beaucoup plus enclins à en parler à leur superviseur qu’à quelqu’un d’autre. Dans ce scénario, ils seraient moins enclins (9 % de moins) à en parler à leur collègue qui a tenu ces propos que dans le scénario 1a, ce qui laisse entendre que plus le cas d’inconduite est grave, moins les témoins sont disposés à intervenir. Cependant, le nombre de personnes qui interviendraient de cette façon demeure assez important, soit 55 % d’entre elles.

Que devrait-il se passer si une enquête révélait un comportement inapproprié?

La figure 14 illustre les réponses choisies par les répondants dans une situation où une enquête révèle que les allégations de comportement inapproprié sont fondées.

Figure 14 - Version textuelle

Si une enquête a révélé un comportement inapproprié, que devrait-il se produire selon vous? Supposez qu’il n’y a pas d’autres mesures disciplinaires enregistrées.
(3 494 répondants)

Choix	%	Fréquence
Rien	0,6 %	21
Notre superviseur(e) devrait parler de nouveau avec le/la collègue.	55,72 %	1 947
Intervention des Services de gestion informelle des conflits	46,11 %	1 611
Formation complémentaire sur l’équité, la diversité et l’inclusion	63,88 %	2 232
Réprimande verbale	40,56 %	1 417
Réprimande écrite	70,72 %	2 471
Suspension	42,16 %	1 473
Congédiement	13,71 %	479
Autre	3,32 %	116

Les résultats du sondage révèlent que :

• la mesure la plus répandue pour lutter contre les comportements racistes, choisie par 71 % des répondants, est une réprimande écrite;
• 64 % des répondants ont suggéré qu’une formation supplémentaire portant sur l’équité, la diversité et l’inclusion devrait être offerte;
• 56 % estiment que le superviseur devrait s’entretenir à nouveau avec le collègue.

Les autres mesures ont été sélectionnées par moins de 50 % des répondants :

• 46 % estiment qu’une intervention des SGIC devrait avoir lieu;
• 42 % estiment que le collègue devrait être suspendu;
• 41 % estiment qu’une réprimande verbale serait appropriée;
• 14 % estiment que le collègue devrait être congédié.

Les réponses des personnes qui ont sélectionné la catégorie « Autre » témoignent d’un équilibre entre les mesures punitives et les mesures de soutien. Bien que certains répondants suggèrent que la mesure disciplinaire devrait prendre la forme d’une réprimande écrite, bon nombre estime que les actes de la personne devraient entraîner une suspension sans solde ou le congédiement. D’autres suggèrent des mesures de soutien telles que les suivantes :

• une formation supplémentaire (particulièrement sur le comportement respectueux en milieu de travail et les compétences en leadership);
• un programme de mentorat pour corriger les comportements, surtout pour les superviseurs;
• des excuses aux personnes concernées;
• des cadres de justice réparatrice, notamment des discussions facilitées pour aborder les répercussions du comportement et rétablir la confiance.

La nécessité d’adopter des approches nuancées qui tiennent compte du contexte (par exemple, circonstances précises et personnes concernées) a aussi été mentionnée, la nature et la gravité du comportement inapproprié ayant été déterminantes pour la réponse.

Les répondants qui ont sélectionné la catégorie « Autre » ont également mentionné :

• la nécessité d’assurer la transparence;
• la responsabilisation des personnes tout en leur offrant des possibilités d’amélioration;
• une communication claire sur les attentes et les conséquences afin de démontrer un engagement envers les valeurs et de prévenir tout nouveau cas d’inconduite.

Que se passerait-il si une enquête révélait un comportement inapproprié?

La figure 15 illustre les réponses des fonctionnaires lorsqu’on leur demande ce qu’ils pensent qu’il se passerait si un comportement inapproprié se produisait en milieu de travail. Bon nombre des répondants se sont dits favorables à l’option d’une réprimande écrite sur ce qui devrait arriver, et un nombre beaucoup moins élevé de répondants estime que ce serait vraiment ce qui se passerait.

Figure 15 - Version textuelle

Si une enquête a révélé un comportement inapproprié, que se produirait-il selon vous? Supposez qu’il n’y a pas d’autres mesures disciplinaires enregistrées.
(3 484 répondants)

Choix	%	Fréquence
Rien	11,31 %	394
Notre superviseur(e) parlerait de nouveau avec le/la collègue.	56,06 %	1 953
Intervention des Services de gestion informelle des conflits	29,56 %	1 030
Formation complémentaire sur l’équité, la diversité et l’inclusion	48,68 %	1 696
Réprimande verbale	34,76 %	1 211
Réprimande écrite	39,32 %	1 370
Suspension	19,58 %	682
Congédiement	7,18 %	250
Autre	3,21 %	112

Fait important, 11 % des répondants estiment que rien ne se passerait si les allégations de comportement inapproprié étaient jugées fondées.

Les résultats montrent également que :

• le deuxième pourcentage le plus élevé de répondants (56 %) a indiqué que leur superviseur s’entretiendrait à nouveau avec le collègue, un résultat qui est le même pour ceux qui estiment que cela devrait être le cas;
• 49 % ont indiqué que la mesure probable de l’organisation serait une formation supplémentaire sur l’équité, la diversité et l’inclusion, comparativement à 64 % qui estiment que cela devrait être le cas;
• 35 % estiment qu’une réprimande verbale aurait lieu, comparativement à 41 % qui estiment que ce devrait être le cas;
• 39 % estiment qu’une réprimande écrite aurait lieu, comparativement à 71 % qui estiment que ce devrait être le cas.

Les résultats indiquent que les 3,2 % qui ont sélectionné la catégorie « Autre » sont profondément sceptiques quant à l’efficacité des mesures disciplinaires en réponse à un comportement inapproprié. Un grand nombre d’entre eux ont également exprimé des doutes quant à la prise de mesures importantes. De plus, certains estiment que les conséquences d’un comportement inapproprié varient considérablement selon le poste occupé par la personne au sein de l’organisation, et que les personnes occupant des postes de niveau supérieur échappent souvent aux conséquences, ce qui crée une culture d’impunité. Voici quelques commentaires représentatifs :

• la nécessité de prendre des « mesures disciplinaires progressives »;
• « la personne serait probablement mutée à un autre poste avec peu ou pas de conséquences »;
• « tout dépendrait de qui est la personne, plus le poste est de niveau supérieur, plus il y a de chances qu’il ne se passe rien ».

Il ressort clairement de leurs réponses un appel clair à des changements systémiques afin d’assurer la responsabilisation au sein de l’organisation et le soutien des personnes qui signalent des cas d’inconduite.

Que devrait-il se passer si une enquête révélait un comportement inapproprié?

La figure 17 montre les réponses des répondants à la question de savoir ce qui, selon eux, devrait se passer si une enquête révélait un comportement inapproprié de la part du superviseur.

Figure 17 - Version textuelle

Si une enquête a révélé un comportement inapproprié, que devrait-il se produire selon vous? Supposez qu’il n’y a pas d’autres mesures disciplinaires enregistrées.
(3 484 répondants)

Choix	%	Fréquence
Rien	1,55 %	54
Le/la gestionnaire de mon/ma superviseur(e) devrait parler avec mon/ma superviseur(e).	77,18 %	2 689
Intervention des Services de gestion informelle des conflits	26,81 %	934
Formation complémentaire sur la gestion	67,94 %	2 367
Réprimande verbale	44,58 %	1 553
Réprimande écrite	43,86 %	1 528
Autre	6,00 %	209

Ces résultats indiquent que :

• plus des trois quarts des répondants (77 %) croient que le gestionnaire du superviseur devrait lui en parler (bien que près de 20 % de moins des répondants estiment que cela se produirait, comme le montre la section suivante);
• 68 % pensent qu’une formation supplémentaire en gestion devrait être offerte;
• 45 % ont choisi « réprimande verbale »;
• 44 % ont choisi « réprimande écrite »;
• 27 % pensent qu’une intervention des SGIC serait appropriée;
• seule une petite fraction des répondants (moins de 2 %) pense qu’aucune mesure ne devrait être prise.

Les 6 % qui ont choisi la catégorie « Autre » ont fortement souligné l’importance de la responsabilisation. Bon nombre de ces répondants croient que tout comportement inapproprié répété devrait entraîner des mesures disciplinaires importantes, y compris une suspension sans solde et un « congédiement immédiat » dans les cas d’inconduite graves, ce qui témoigne de la nécessité d’une politique de tolérance zéro face à ces cas d’inconduite de la part d’un gestionnaire.

Les commentaires mettent également en évidence des préoccupations concernant le favoritisme et la partialité. En effet, bon nombre des répondants réclament des changements systémiques pour assurer l’équité dans les pratiques d’embauche et de promotion. Bien que certains répondants aient préconisé une formation supplémentaire en gestion, d’autres ont exprimé du scepticisme quant à son efficacité pour résoudre des problèmes profondément enracinés.

Que se passerait-il si une enquête révélait un comportement inapproprié?

La figure 18 fournit les résultats concernant ce que les répondants estiment qu’il se passerait si une enquête révélait un comportement inapproprié de la part du superviseur.

Figure 18 - Version textuelle

Si une enquête a révélé un comportement inapproprié, que se produirait-il selon vous? Supposez qu’il n’y a pas d’autres mesures disciplinaires enregistrées.
(3 476 répondants)

Choix	%	Fréquence
Rien	24,25 %	843
Le/la gestionnaire de mon/ma superviseur(e) parlerait avec mon/ma superviseur(e).	57,85 %	2 011
Intervention des Services de gestion informelle des conflits	18,07 %	628
Formation complémentaire sur la gestion	37,77 %	1 313
Réprimande verbale	28,14 %	978
Réprimande écrite	22,93 %	797
Autre	3,34 %	116

Les résultats révèlent que :

• 58 % des répondants, soit la majorité, croient que le gestionnaire de leur superviseur s’entretiendrait avec lui, comparativement à 78 % qui croient que cela devrait être le cas;
• 38 % croient que la formation en gestion serait la réponse de l’organisation, comparativement à 68 % qui croient que cela devrait être le cas;
• 28 % croient qu’une réprimande verbale serait la mesure prise, comparativement à 45 % qui croient que cela devrait être le cas;
• 24 % croient que rien n’arriverait, comparativement à seulement 2 % qui croient qu’aucune mesure ne devrait être prise dans une telle situation, ce qui représente un écart important;
• 23 % croient qu’une réprimande par écrit serait la mesure prise, contre 44 % qui croient que cela devrait être le cas;
• 18 % croient qu’il y aurait une intervention des SGIC à la suite du cas d’inconduite, comparativement à 27 % qui croient que cela devrait être le cas.

Les réponses des 3,3 % des répondants qui ont choisi la catégorie « Autre » laissent entendre un sentiment général de désillusion quant à la manière dont les comportements inappropriés sont traités. Bon nombre des répondants estiment que peu ou pas de mesures seraient prises à l’encontre des personnes qui ont eu un comportement inapproprié. Une réponse représentative a été : « Il ne se passe rien – ce genre de comportement semble être la norme aujourd’hui ».

De nombreux répondants ont également exprimé des préoccupations quant à d’éventuelles représailles envers ceux qui signalent des cas d’inconduite. Voici quelques commentaires représentatifs :

• « les employés seraient victimes de manipulations psychologiques et de harcèlement »;
• « le plaignant serait licencié, rétrogradé ou poussé à démissionner ».

Ceux qui ont donné leur avis dans la catégorie « Autre » nous ont aussi dit que les cas d’inconduite sont souvent ignorés ou traités de façon inadéquate, ce qui mène à une culture de peur et de favoritisme. Bien que certains appellent à la responsabilisation et à des conséquences sévères, le sentiment dominant est celui du scepticisme quant à l’efficacité des processus existants.

Avec qui les répondants étaient-ils susceptibles de discuter de cette situation?

Ce scénario met en scène un cadre supérieur qui crie après les gens, les rabaisse et les ostracise et qui est connu pour donner des contrats à des amis et dépenser de façon inappropriée pour des déjeuners extravagants. La figure 19 présente les résultats concernant les personnes auxquelles les répondants s’adresseraient dans ce cas d’inconduite grave.

Figure 19 - Version textuelle

Je discuterais de cette situation avec :
(3 493 répondants)

Facteur	Très probable	Plutôt probable	Neutre	Plutôt improbable	Très improbable	Total
a) mon/ma superviseur(e);	44,59 % 1 509	24,82 % 840	6,24 % 211	8,19 % 277	16,16 % 547	3 384
b) d’autres collègues;	35,41 % 1 167	32,25 % 1 063	10,74 % 354	7,89 % 260	13,71 % 452	3 296
c) mon/ma représentant(e) syndical(e);	17,30 % 566	16,90 % 553	16,14 % 528	14,58 % 477	35,09 % 1 148	3 272
d) le bureau d’éthique/d’ombud de mon organisation;	22,69 % 757	23,53 % 785	13,55 % 452	12,50 % 417	27,73 % 925	3 336
e) mon bureau des Services de gestion informelle des conflits;	11,20 % 361	13,03 % 420	17,87 % 576	18,46 % 595	39,44 % 1 271	3 223
f) un haut fonctionnaire de mon organisation, autre que l’agent supérieur chargé de la divulgation;	14,59 % 476	14,68 % 479	16,92 % 552	16,68 % 544	37,12 % 1 211	3 262
g) l’agent supérieur désigné pour la divulgation de mon organisation;	16,76 % 554	16,73 % 553	16,25 % 537	15,43 % 510	34,83 % 1 151	3 305
h) le Commissariat à l’intégrité du secteur public.	12,46 % 404	13,23 % 429	18,97 % 615	16,84 % 546	38,49 % 1 248	3 242

Les résultats montrent que :

• 69 % des répondants ont indiqué qu’ils discuteraient probablement de cette situation avec leur superviseur;
• presque la même proportion (68 %) des répondants ont dit qu’ils en discuteraient probablement avec d’autres collègues;
• 46 % ont indiqué qu’ils parleraient probablement au bureau d’éthique ou de l’ombud de leur organisation;
• la proportion des répondants qui s’adresseraient à un syndicat ou à un cadre supérieur chargé des divulgations internes est la même, soit 34 % dans chaque cas;
• 29 % ont indiqué qu’ils s’adresseraient à un cadre supérieur;
• 26 % communiqueraient avec le Commissariat à l’intégrité du secteur public;
• 24 % contacteraient les SGIC.

Que devrait-il se passer si une enquête révélait un comportement inapproprié?

La figure 20 montre ce que les répondants pensent qu’il devrait se passer si une enquête révélait un comportement inapproprié de la part du cadre supérieur.

Figure 20 - Version textuelle

Si une enquête a révélé un comportement inapproprié, que devrait-il se produire selon vous? Supposez qu’il n’y a pas d’autres mesures disciplinaires enregistrées.
(3 493 répondants)

Choix	%	Fréquence
Rien	0,66 %	23
La haute direction devrait s’entretenir avec le cadre supérieur	65,22 %	2 278
Réaffectation à un autre portefeuille	21,87 %	764
Réprimande écrite	63,44 %	2 216
Suspension	50,39 %	1 760
Démission du cadre supérieur	29,92 %	1 045
Congédiement	39,54 %	1 381
Autre	4,52 %	158

Les résultats révèlent que :

• près des deux tiers des répondants (65 %) estiment que la haute direction devrait en discuter avec le cadre supérieur;
• un peu moins des répondants (63 %) estiment qu’une « réprimande écrite » serait la mesure prise;
• la moitié des répondants (50 %) ont choisi « suspension »;
• 40 % des répondants estiment qu’un « congédiement » serait approprié;
• 30 % estiment que le cadre supérieur devrait démissionner.
• seulement 22 % des répondants estiment que le cadre supérieur devrait être réaffecté à un autre portefeuille;
• moins de 1 % estiment que rien ne devrait se passer.

Les résultats révèlent un fort consensus parmi les 4,1 % des répondants qui ont sélectionné la catégorie « Autre » selon lequel tout comportement inapproprié devrait entraîner des mesures disciplinaires importantes, y compris la suspension et le congédiement. Les répondants ont clairement exprimé leurs préoccupations concernant le favoritisme et la partialité au sein de l’organisation, et nombreux sont ceux qui ont appelé à des changements systémiques pour assurer l’équité dans les pratiques d’embauche et de promotion. De plus, certains répondants ont préconisé des mesures de soutien afin d’aider les employés à obtenir l’aide dont ils ont besoin. Dans l’ensemble, les réponses ont mis en lumière le besoin urgent de créer une culture transparente et axée sur la responsabilisation en milieu de travail.

Que se passerait-il si une enquête révélait un comportement inapproprié?

Les répondants ont sélectionné un éventail de réponses à ce scénario, comme le montre la figure 21.

Figure 21 - Version textuelle

Si une enquête a révélé un comportement inapproprié, que se produirait-il selon vous? Supposez qu’il n’y a pas d’autres mesures disciplinaires enregistrées.
(3 480 répondants)

Choix	%	Fréquence
Rien	19,57 %	681
La haute direction s’entretiendrait avec le cadre supérieur.	52,82 %	1 838
Réaffectation à un autre portefeuille	38,74 %	1 348
Réprimande écrite	31,12 %	1 083
Suspension	19,71 %	686
Démission du cadre supérieur	12,07 %	420
Congédiement	13,16 %	458
Autre	3,94 %	137

Les résultats sont les suivants :

• la majorité des répondants (53 %) sont d’avis que la haute direction parlerait au superviseur du cadre supérieur, comparativement à 65 % qui estiment que cela devrait être le cas;
• 39 % croient que le cadre supérieur serait réaffecté à un autre portefeuille, comparativement à 22 % qui estiment que cela devrait être le cas;
• 31 % estiment qu’une réprimande écrite serait la mesure prise, comparativement à 63 % qui estiment que cela devrait être le cas.
• 20 % des répondants estiment que le cadre supérieur serait suspendu, contre 50 % qui estiment que cela devrait être le cas.
• la même proportion (20 %) estime que rien ne se produirait, comparativement à seulement 2 % qui estiment qu’aucune mesure ne devrait être prise dans cette situation;
• une proportion plus faible a indiqué que le cadre supérieur :
  • serait congédié (13 %), comparativement à 40 % qui estiment que cela devrait être le cas,
  • démissionnerait (12 %), comparativement à 30 % qui estiment que cela devrait être le cas.

Les réponses classées dans la catégorie « Autre », soit près de 4 % du total, indiquent généralement que peu ou pas de mesures seraient prises à l’encontre d’un cadre supérieur. De nombreuses réponses laissent entendre que les « cadres supérieurs démissionnent, mais obtiennent simplement un poste dans un autre ministère », et nombreux sont ceux qui ont exprimé des préoccupations quant à d’éventuelles représailles envers ceux qui signalent des cas d’inconduite. Ils préconisent des conséquences sévères pour de tels cas d’inconduite, ce qui témoigne du désir d’un lieu de travail plus éthique. Les répondants ont également réclamé une formation sur la communication, la prévention du harcèlement et le comportement éthique.

En conclusion, les résultats du sondage sur les quatre scénarios ont révélé un écart important entre ce que les répondants croyaient qui devrait se passer et ce qu’ils croyaient qu’il se passerait dans ces situations concernant la gestion des comportements inappropriés au sein de l’organisation. Bien que certains répondants appellent à la responsabilisation et à des conséquences sévères, la majorité d’entre eux se montrent sceptiques quant à l’efficacité des processus existants. Les réponses soulignent le besoin urgent d’apporter des changements systémiques pour favoriser un milieu de travail plus responsable et transparent.

La culture favorise-t-elle la communication des préoccupations et la divulgation des cas d’inconduite graves?

La figure 22 fournit les résultats concernant les points de vue des répondants sur le soutien offert par leur organisation pour favoriser la communication des préoccupations.

Figure 22 - Version textuelle

Dans quelle mesure cette culture favorise-t-elle l’expression des préoccupations?
(3 438 répondants)

Choix	%	Fréquence
Totalement	10,18 %	350
Largement	21,06 %	724
Modérément	26,24 %	902
Légèrement	20,42 %	702
Pas du tout	22,11 %	760
Total	100 %	3 438

Les résultats révèlent que :

• seulement 31 % des répondants estiment que la culture de leur milieu de travail encourage pleinement ou largement la communication des préoccupations;
• 42 % estiment que leur milieu de travail est peu ou pas favorable à la communication des préoccupations;
• 26 % qualifient le soutien apporté par leur lieu de travail à cet égard comme étant modéré.

La figure 23 illustre les points de vue des répondants concernant le soutien apporté par leur organisation à la divulgation des cas d’inconduite.

Figure 23 - Version textuelle

Dans quelle mesure cette culture favorise-t-elle le signalement des inconduites graves?
(3 421 répondants)

Choix	%	Fréquence
Totalement	13,1 %	448
Largement	21,72 %	743
Modérément	25,9 %	886
Légèrement	19,79 %	677
Pas du tout	19,5 %	667
Total	100 %	3 421

Les résultats du sondage révèlent que :

• 35 % des répondants estiment que la culture de leur milieu de travail encourage pleinement ou largement la divulgation des cas d’inconduites graves;
• 40 % estiment que leur milieu de travail est peu ou pas favorable à la divulgation des cas d’inconduites graves;
• 26 % qualifient le soutien apporté par leur lieu de travail à cet égard comme étant modéré.

Les résultats concordent avec le thème général des répondants selon lequel la culture de leur milieu de travail témoigne d’un climat de travail difficile et, dans bien des cas, psychologiquement dangereux.

Transparence et mécanismes de divulgation

• Transparence et accessibilité : les répondants ont souligné la nécessité de mettre en place des mécanismes de divulgation clairs et accessibles. Ils veulent savoir comment signaler les cas d’inconduite et connaître les processus. Ils ont indiqué que la transparence dans ces processus renforce la confiance et encourage la divulgation.
• Communication : des voies de communication ouvertes sont nécessaires pour favoriser une culture de confiance. Des mises à jour périodiques sur l’état d’avancement du traitement des préoccupations communiquées peuvent aider les employés à se sentir valorisés et écoutés.

Sécurité psychologique et soutien

• Sécurité psychologique : l’importance de la sécurité psychologique a été un thème récurrent. Les répondants ont exprimé le désir de bénéficier d’un milieu où ils peuvent communiquer leurs préoccupations sans crainte de représailles. Ils ont indiqué que la sécurité est essentielle pour favoriser une communication ouverte.
• Milieu solidaire : une culture de soutien se caractérise par une direction qui encourage activement les employés à communiquer leurs préoccupations, ce qui comprend l’offre de formations périodiques et des rappels sur l’importance de signaler les cas d’inconduite.

Responsabilisation et leadership éthique

• Responsabilisation : les répondants ont indiqué qu’une responsabilisation à tous les échelons est essentielle. Ils tiennent à ce que les cas d’inconduite soient traités de manière appropriée et à ce que des conséquences concrètes soient prévues pour les personnes reconnues coupables. Il s’agit notamment de mesures disciplinaires concrètes et communiquées à l’ensemble du personnel.
• Leadership par l’exemple : les répondants ont mentionné que les cadres supérieurs doivent donner l’exemple en adoptant eux-mêmes le comportement qu’ils souhaitent voir adopter. Ils ont également indiqué que les dirigeants devraient discuter ouvertement de l’importance d’un comportement éthique et démontrer un engagement à lutter contre les cas d’inconduite.

Enquêtes impartiales et formation

• Enquêtes impartiales : de nombreux répondants ont souligné la nécessité de mener des enquêtes de manière impartiale et approfondie. Ils ont fortement recommandé que les allégations de cas d’inconduite soient traitées par un organisme indépendant afin d’assurer l’équité.
• Formation et éducation : les répondants ont indiqué qu’il est essentiel d’offrir périodiquement une formation sur les normes éthiques et les procédures de divulgation. Ils ont également proposé d’être informés de leurs droits et des processus à leur disposition.

Crainte de représailles et préoccupations en matière de sécurité

• Crainte de représailles : une préoccupation répandue parmi les répondants est la crainte de représailles pour avoir signalé un cas d’inconduite. Bon nombre d’entre eux pensent que le fait de dénoncer ces cas d’inconduite pourrait compromettre leur carrière, ce qui favorise une culture du silence.
• Mesures de soutien pour les divulgateurs d’actes répréhensibles : les répondants ont demandé de mettre en place des mesures renforcées pour protéger les divulgateurs d’actes répréhensibles, tout en insistant sur le fait que les personnes qui signalent un cas d’inconduite doivent se sentir en sécurité et soutenues tout au long du processus.

Responsabilisation et mécanismes de divulgation

• Responsabilisation et conséquences : les répondants ont fortement réclamé une plus grande responsabilisation tant des employés que de la direction. Ils se sont dits frustrés pas le fait que les cadres supérieurs échappent souvent aux conséquences en cas d’inconduite.
• Besoin de mécanismes de divulgation clairs : de nombreux répondants ont souligné le manque de clarté quant à la manière de signaler les cas d’inconduite et en ce qui a trait aux processus connexes. Ils ont demandé de mettre en place des canaux de divulgation plus accessibles et plus simples.

Changement de culture et formation

• Changement de culture : un nombre important de réponses fait état de la nécessité d’opérer un changement de culture au sein du secteur public et d’assurer la transparence, l’intégrité et un leadership éthique.
• Formation et sensibilisation : il y a eu un consensus sur la nécessité d’une formation continue concernant la divulgation des cas d’inconduite et les normes éthiques attendues dans le secteur public.

Commentaires d’autres répondants

Le nombre de répondants qui n’étaient pas des fonctionnaires en poste au moment du sondage (anciens fonctionnaires, entrepreneurs et membres du public) a été faible, mais nous croyons que les points principaux suivants méritent d’être communiqués en ce qui concerne leur expérience de la culture du secteur public.

• Les anciens fonctionnaires ont donné une image mitigée de la culture du secteur public. Parmi les aspects négatifs, notons les suivants :
  • la présence d’intimidation et de harcèlement;
  • une structure hiérarchique qui limite la participation;
  • la crainte que des représailles ayant une incidence sur la divulgation des actes répréhensibles;
  • l’absence de responsabilisation face à la gestion des cas d’inconduite et la partialité;
  • un décalage entre la réalité de la haute direction et celle des employés.

Parmi les aspects positifs, notons l’existence du respect, du professionnalisme, de la transparence et d’une communication ouverte dans certains milieux de travail.

• Des entrepreneurs ont indiqué que la culture de la fonction publique varie considérablement selon les organisations.
  • Bien que de nombreuses organisations s’efforcent de protéger et d’améliorer l’intérêt public, certaines souffrent de dysfonctionnements dus à des priorités personnelles et à un travail cloisonné, ce qui nuit à la réussite des équipes et des projets.
  • Le moral bas, le manque d’expérience des employés, le manque de compétences en leadership, la répartition inégale du travail et le traitement injuste des consultants sont les principaux problèmes qu’ils ont signalés dans leur milieu de travail.
  • Les écarts de conduite aux échelons supérieurs érodent la confiance du public et nuisent à la volonté de soulever des préoccupations.
• Parmi les membres du public, divers aspects clés, tant positifs que négatifs, ont été soulignés, révélant une culture multiforme au sein du secteur public.
  • Dans certains cas, la culture représente un milieu solidaire axé sur la collaboration, la diversité et le respect mutuel.
  • Dans d’autres cas, la culture se caractérise par une bureaucratie excessive, des gestionnaires non qualifiés, du harcèlement et de la méfiance, et la tendance à éviter les nouvelles négatives imprévues.

Catégorie « Autre »

Les résultats dans la catégorie « Autre » révèlent les thèmes communs suivants :

• la crainte de représailles;
• le manque de confiance dans les canaux officiels de divulgation;
• une préférence pour la confrontation directe ou les conseils externes.

Bon nombre de répondants qui ont ajouté des commentaires dans cette catégorie ont également souligné l’importance de documenter l’information pour se protéger.

Catégorie « Autre »

Les répondants qui ont sélectionné la catégorie « Autre » ont souligné l’importance de créer un milieu de travail solidaire et transparent pour les divulgateurs d’actes répréhensibles, ce qui permet de créer une culture en milieu de travail plus saine dans l’ensemble et contribue à inciter les employés à signaler les cas d’inconduite graves.

Répondants qui ont signalé un cas d’inconduite grave

Nous voulions examiner plus en détail les raisons qui ont poussé les répondants qui ont été témoins d’un cas d’inconduite grave à le signaler. Les thèmes clés suivants se dégagent des réponses fournies par 775 répondants.

• Responsabilité éthique : de nombreux répondants ont indiqué un sens aigu du devoir éthique et de l’intégrité personnelle. Ils ont cru que c’était la bonne chose à faire de défendre les valeurs et l’éthique de leur organisation.
• Protection des autres : de nombreux répondants ont été motivés par le désir de protéger leurs collègues afin qu’ils ne soient pas confrontés à un problème semblable. Ils voulaient éviter que d’autres ne subissent le même préjudice et créer un milieu de travail plus sûr.
• Répercussions personnelles : un certain nombre de répondants ont signalé le cas d’inconduite parce qu’il les touchait directement, leur causant du stress, de l’anxiété ou d’autres répercussions négatives sur leur santé mentale et leur bien‑être.
• Désir de changement : de nombreux répondants espéraient que la divulgation du cas d’inconduite mènerait à des changements positifs au sein de leur organisation, comme l’amélioration des politiques et de la responsabilisation ainsi qu’une culture en milieu de travail plus respectueuse.
• Crainte de représailles : certains répondants ont mentionné la crainte de représailles ou de conséquences négatives pour avoir signalé un cas d’inconduite, ce qui les a parfois dissuadés de se manifester plus tôt.

Commentaires sur la façon dont le cas d’inconduite grave a été traité

Nous voulions savoir si les répondants ayant signalé un cas d’inconduite grave étaient satisfaits de ce qui s’était passé après l’avoir signalé. Voici les thèmes principaux qui sont ressortis des 783 réponses.

• Insatisfaction générale : un thème récurrent est l’insatisfaction quant à la façon dont la divulgation a été gérée. Bon nombre des répondants ont eu l’impression que leurs préoccupations n’étaient pas prises au sérieux, ce qui a mené à de la frustration et à un sentiment de trahison. Les réponses courantes s’accompagnent de phrases comme « rien ne s’est passé », « la direction a ignoré ma divulgation » et « l’auteur n’a subi aucune conséquence ».
• Manque de transparence et de communication : de nombreux répondants ont fait état d’un manque de communication concernant les résultats de leurs plaintes. Les répondants ont, à plusieurs occasions, indiqué se sentir laissés dans l’ignorance de toute mesure prise, ce qui a contribué à leur donner le sentiment de ne pas avoir été entendus. Par exemple, un répondant a écrit : « je ne sais toujours pas si le risque valait vraiment la peine d’être pris », ce qui met en évidence l’incertitude entourant le processus de divulgation.
• Crainte de représailles : un certain nombre de réponses font état d’une crainte de représailles pour avoir dénoncé des faits. Des personnes ont déclaré s’être senties isolées ou prises pour cibles après avoir déposé leur plainte, ce qui les a découragées ultérieurement de signaler d’autres cas. Il y a plusieurs propos comme « j’ai été traité de fauteur de troubles » et « j’ai subi des représailles », ce qui montre bien l’effet dissuasif de l’absence de mesures de protection.
• Quelques résultats positifs : bien que bon nombre de répondants aient exprimé leur mécontentement, certains répondants ont fait état de résultats positifs. Quelques-uns ont fait savoir que leur divulgation a conduit à des changements importants, comme le renvoi de personnes problématiques ou l’amélioration des conditions de travail. Par exemple, un répondant a mentionné : « je suis satisfait parce que les problèmes ont été examinés objectivement », ce qui indique que ce ne sont pas toutes les expériences qui se sont avérées négatives.
• Problèmes liés à la culture : les réponses ont mis en lumière des problèmes systémiques au sein des organisations, comme une culture qui protège les auteurs d’actes répréhensibles, en particulier ceux qui occupent des postes de pouvoir. Bon nombre croient que la haute direction privilégie le maintien du statu quo plutôt que la lutte contre les cas d’inconduite. Des commentaires comme « les dirigeants se protègent mutuellement » et « le club des bons vieux copains » témoignent d’une culture omniprésente qui sape la responsabilisation.

Les répondants qui n’ont pas signalé le cas d’inconduite grave

Les répondants au sondage ont été invités à expliquer, dans la mesure où ils se sentaient à l’aise et disposés à le faire, pourquoi ils n’ont pas signalé le cas d’inconduite grave dont ils ont été témoins. Les thèmes clés qui se dégagent des 554 réponses sont présentés ci‑dessous.

Procédures et mécanismes de divulgation

• Options de divulgation anonyme : de nombreux répondants ont recommandé des options de divulgation anonyme plus robustes afin d’atténuer les craintes de représailles et d’assurer la confidentialité.
• Procédures de divulgation claires et simples : les répondants ont souligné la nécessité de procédures de divulgation claires, simples et directes. Des processus complexes peuvent dissuader les personnes de signaler un cas d’inconduite.

Soutien et protection

• Systèmes de soutien : les répondants ont souligné la nécessité de mettre en place de meilleurs systèmes de soutien, y compris des services de conseil et de soutien juridique, pour ceux qui signalent les cas d’inconduite.
• Mesures de protection contre les représailles : la nécessité de renforcer les mesures de protection contre les représailles a été mentionnée fréquemment. Les répondants voulaient avoir l’assurance qu’ils ne subiraient pas de conséquences négatives pour avoir signalé un cas d’inconduite.

Formation et transparence

• Programmes de formation et de sensibilisation : les répondants ont présenté de nombreuses suggestions pour des programmes réguliers de formation et de sensibilisation visant à informer les employés sur le processus de divulgation et l’importance de signaler les cas d’inconduite.
• Transparence et responsabilisation : de nombreux répondants ont appelé à une plus grande transparence et responsabilisation dans le traitement des divulgations de cas d’inconduite. Ils souhaitent être informés des mesures prises en réponse à leur divulgation.

Suggestions pour améliorer les mécanismes et processus actuels de divulgation des cas d’inconduite graves

Les répondants ont été invités à fournir des commentaires ou des suggestions pour améliorer les mécanismes et processus actuels de déclarations des cas d’inconduite graves. Les thèmes et suggestions communs des 1 424 répondants sont présentés ci‑dessous.

Commentaires d’autres répondants

Les points clés suivants proviennent d’anciens fonctionnaires et d’entrepreneurs qui ont exprimé leur point de vue sur leur connaissance du processus de divulgation et partagé leurs expériences en tant que témoins de cas d’inconduite graves.

• Plus de 50 % des anciens fonctionnaires ayant répondu ont indiqué qu’ils connaissent le processus de divulgation. Cependant 39 % des anciens fonctionnaires ne le connaissent pas du tout. Plus de 60 % ont été témoins d’un cas d’inconduite grave, et la majorité d’entre eux l’ont signalé. Voici les raisons les plus couramment invoquées par les personnes qui ont signalé l’acte répréhensible :
  • le sens du devoir et de la justice;
  • l’importance de protéger le bien-être de l’équipe et le leur;
  • la gravité du cas d’inconduite.

  En général, les répondants avaient une opinion négative du traitement des cas d’inconduite. En effet, la majorité d’entre eux croyait que la personne qui avait commis l’inconduite n’avait pas été tenue responsable de ses actes. Certaines personnes avaient également subi des représailles.

• Les entrepreneurs ont indiqué qu’ils connaissaient très peu le processus. Dans les cas où ils avaient été témoins d’un cas d’inconduite et l’avaient signalé, ils étaient mécontents en raison des représailles qu’ils avaient subies par la suite.
• Dans l’ensemble, les stratégies des répondants pour améliorer ces processus correspondent aux thèmes susmentionnés qui ont ressorti des réponses des fonctionnaires actuels, comme la responsabilisation et les mesures de protection et de soutien nécessaires.

Commentaires sur la façon dont les représailles ont été traitées

Les répondants au sondage qui ont signalé des représailles devaient indiquer s’ils étaient satisfaits de ce qui s’était passé après leur divulgation. Un aperçu des 288 réponses est présenté ci-dessous.

Répondants qui n’ont pas signalé les représailles

Les répondants au sondage qui n’ont pas signalé les représailles devaient indiquer, dans la mesure où ils étaient à l’aise et disposés à le faire, pourquoi ils n’avaient pas signalé les représailles qu’ils avaient subies ou dont ils avaient été témoins. Les thèmes clés des 667 réponses sont présentés ci-dessous.

• Crainte de représailles : un nombre important de répondants n’ont pas signalé les représailles par crainte de nouvelles représailles. Cette crainte était souvent fondée sur des expériences passées ou des observations d’autres personnes qui avaient subi des conséquences négatives après avoir signalé des représailles.
• Manque de confiance dans le système : de nombreux répondants ont fait part de leur manque de confiance dans le système de divulgation, croyant que rien ne serait fait ou que le système était partial en faveur de la direction.
• Manque d’éléments de preuve : certains répondants pensaient ne pas avoir assez d’éléments de preuve concrets pour appuyer leurs allégations, ce qui les rendait hésitants à signaler les représailles.
• Répercussions sur la carrière : les préoccupations concernant les répercussions négatives potentielles sur leur carrière, comme être mis à l’écart, perdre des possibilités, être mis sur une liste noire, ont été fréquemment mentionnées.
• Intervention de la direction : dans bien des cas, les personnes responsables des représailles occupaient des postes de pouvoir, ce qui compliquait la tâche des répondants lorsqu’ils devaient trouver un moyen sûr et impartial de signaler les problèmes.

Confidentialité et surveillance

• Confidentialité et anonymat : de nombreux répondants ont souligné l’importance de préserver la confidentialité et de fournir des options de divulgation anonyme pour protéger les divulgateurs contre les représailles.
• Mécanismes indépendants de surveillance et de divulgation : les répondants ont fortement réclamé la mise en place d’organismes indépendants chargés de traiter les divulgations d’actes répréhensibles et de représailles, afin de garantir l’impartialité des enquêtes et des décisions.

Services de soutien et cadres juridiques

• Services de soutien : les répondants ont suggéré d’offrir des services de soutien complets, notamment une aide juridique, des conseils et une orientation professionnelle pour aider les divulgateurs à se retrouver dans le processus de divulgation et à surmonter les difficultés qui pourraient survenir par la suite.
• Cadres juridiques et stratégiques : parmi les suggestions figurent le renforcement des mesures de protection juridiques et la mise en place de politiques et procédures claires et accessibles pour signaler les cas d’inconduite et gérer les représailles.
• Surveillance et suivi : les répondants ont recommandé de mettre en place des mécanismes de suivi périodique auprès des divulgateurs afin de s’assurer qu’ils ne subissent pas de représailles et d’offrir un soutien continu.

Éducation et changement de culture

• Sensibilisation et formation : des programmes de formation et de sensibilisation réguliers ont été recommandés pour tous les employés, y compris la direction, sur l’importance de la divulgation, les mesures de protection disponibles et les conséquences des représailles.
• Changement de culture : parmi les recommandations figure la création d’une culture en milieu de travail qui favorise l’honnêteté, l’inclusion et l’ouverture, et qui décourage activement les cas d’inconduite et les représailles.

Renforcement des mécanismes de divulgation et de protection

Renforcement des mécanismes de divulgation

• Mettre en place des systèmes de divulgation centralisés et indépendants en dehors des organisations individuelles afin de dissiper les craintes de représailles.
• Offrir plusieurs canaux de divulgation (en ligne, téléphone et en personne) et s’assurer que les procédures sont claires et accessibles.

Protection des divulgateurs d’actes répréhensibles

• Renforcer les mesures de protection légales et interdire toute forme de représailles.
• Offrir des garanties en matière d’anonymat et de confidentialité tout au long des enquêtes.
• Offrir des services de soutien complets aux victimes de représailles, y compris de l’aide juridique, des conseils et une orientation professionnelle.

Responsabilisation et transparence

Responsabilisation et conséquences

• Tenir les hauts fonctionnaires responsables de leurs actions et décisions liées à la mauvaise conduite.
• Inclure la responsabilisation dans les évaluations de gestion du rendement pour les cadres supérieurs.
• Veiller à ce que ceux qui exercent des représailles subissent les conséquences appropriées.

Transparence et communication

• Mettre en place des procédures normalisées pour les enquêtes et les suivis dans toutes les organisations.
• Exiger une communication claire des résultats de l’enquête tout en respectant la confidentialité.
• Publier des rapports anonymisés sur les cas d’inconduite afin de gagner la confiance du public.

Éducation et changement de culture

Sensibilisation et formation

• Faire en sorte que tous les employés participent à des activités de formation continue et de sensibilisation, notamment les membres de la haute direction, sur la responsabilisation, la confiance, la confidentialité, le professionnalisme et l’importance de protéger les divulgateurs d’actes répréhensibles.

Changement de culture

• Promouvoir une culture de transparence, de conduite éthique et de communication ouverte.
• Inciter les hauts fonctionnaires à montrer l’exemple et à démontrer un engagement à s’attaquer aux cas d’inconduite.

Prise de mesures à l’égard des conseils existants

• Donner suite aux commentaires de bon nombre de répondants selon lesquels les organisations fédérales devraient donner suite aux conseils et suggestions fournis au fil des ans dans divers rapports.

Transparence et communication

• De nombreux répondants ont souligné la nécessité d’une meilleure communication et d’une plus grande transparence concernant les rôles et processus des bureaux centraux comme le BDPRH, le SCT et le CISP.
• Parmi les suggestions, notons des mises à jour périodiques, des lignes directrices claires et l’établissement de rapports publics sur les résultats des enquêtes.

Formation et mesures de soutien pour les divulgateurs d’actes répréhensibles

Formation et sensibilisation

• Il y a eu une forte demande pour des programmes de formation complets destinés aux employés et aux membres de la direction portant sur leurs droits et responsabilités dans le cadre des régimes de divulgation et de protection contre les représailles.
• Les répondants ont suggéré que la formation traite de la façon de signaler les cas d’inconduite, du soutien offert aux divulgateurs d’actes répréhensibles et des conséquences en cas de représailles.

Soutien aux divulgateurs d’actes répréhensibles

• La nécessité de fournir des systèmes de soutien solides aux divulgateurs d’actes répréhensibles, y compris de l’assistance juridique, des conseils et une protection contre les représailles, était un thème récurrent.
• Il a été jugé essentiel d’assurer la confidentialité et la sécurité de ceux qui signalent des cas d’inconduite.

Responsabilisation et surveillance indépendante

Surveillance et enquêtes indépendantes

• De nombreuses réponses soulignent l’importance d’avoir des organismes indépendants pour enquêter sur les allégations de mauvaise conduite et de représailles et assurer la surveillance à cet égard.
• La nécessité de mener des enquêtes impartiales et approfondies a été fréquemment mentionnée, certains répondants suggérant la création d’un bureau central où tous les incidents sont initialement signalés.

Responsabilité et conséquences

• Les répondants ont souligné l’importance de tenir les auteurs d’actes répréhensibles responsables et de s’assurer qu’il y a de réelles conséquences en cas d’inconduite et de représailles.
• Certains ont suggéré que les cadres supérieurs soient soumis à des sanctions plus sévères s’ils ignorent les cas d’inconduite ou s’ils les dissimulent.

Suivi et évaluation

• Il a été recommandé de procéder périodiquement à des audits, des examens et des évaluations des pratiques et du rendement des organisations en matière de traitement des divulgations.
• Le suivi du respect des politiques et procédures a été jugé essentiel pour assurer l’efficacité du régime.

Commentaires d’autres répondants

Les points clés suivants ont été soulevés par d’anciens fonctionnaires, des entrepreneurs et des membres du public. Ceux-ci ont donné leur avis sur la responsabilisation, la surveillance et la publication de rapports.

• Plusieurs points ont été soulevés concernant l’importance de la responsabilisation, tant pour signaler des cas d’inconduite graves que pour la protection contre les représailles. Voici certains de ces points :
  • la nécessité de conséquences importantes;
  • une communication et une transparence soutenues à l’égard des divulgations;
  • la priorité aux comportements attendus indiqués dans le Code des valeurs et d’éthique du secteur public;
  • un soutien accru du syndicat;
  • des processus externes et une surveillance par des tiers;
  • une amélioration des mécanismes internes, de l’évaluation, de la responsabilisation des dirigeants, des mesures de soutien organisationnelles, de la sensibilité culturelle et des rapports publics.
• Ces répondants ont également formulé des suggestions pour améliorer la surveillance du processus de divulgation et du régime de protection contre les représailles, notamment les suivantes :
  • augmenter le nombre de rapports publics;
  • améliorer la transparence des décisions et la responsabilisation à cet égard;
  • mettre en place un organisme central de surveillance
  • assurer l’indépendance;
  • confier à un organisme central la tâche d’établir des normes afin d’améliorer le soutien et la formation;
  • améliorer les mesures de protection;
  • renforcer la collaboration avec les intervenants;
  • réaliser des audits.
• Les commentaires suivants ont été fournis sur les moyens d’améliorer les rapports publics sur les régimes de divulgation et de protection contre les représailles en vertu de la LPFDAR :
  • renforcer la transparence;
  • assurer la confidentialité;
  • accroître la sensibilisation;
  • assurer une surveillance indépendante;
  • fournir des mises à jour périodiques;
  • mettre en place des mesures de soutien pour les divulgateurs d’actes répréhensibles.

Changement de culture et leadership éthique

Besoin de changement de culture

• Leadership éthique : de nombreux répondants ont souligné l’importance d’un leadership éthique et d’une culture qui favorise l’intégrité et la responsabilité à tous les niveaux.
• Soutien aux divulgateurs d’actes répréhensibles : les répondants ont fortement insisté sur la nécessité de créer un milieu favorable où les divulgateurs d’actes répréhensibles sont respectés et protégés.

Formation et sensibilisation

• Éducation : de nombreuses réponses ont souligné la nécessité d’améliorer les connaissances et la formation sur le processus de divulgation et la protection contre les représailles, y compris une formation obligatoire pour tous les employés.
• Visibilité : l’augmentation de la visibilité de la LPFDAR et des ressources connexes par le biais de communications périodiques et de séances de formation a été fréquemment mentionnée.

Transparence, responsabilisation et surveillance

Transparence et responsabilisation

• Rapports publics : selon les répondants, il est nécessaire de rendre publics les résultats des enquêtes et les mesures disciplinaires pour instaurer la confiance et favoriser la responsabilisation.
• Conséquences pour les auteurs des actes répréhensibles : les répondants ont demandé l’imposition de sanctions plus sévères et des conséquences claires pour ceux reconnus coupables de cas d’inconduite, y compris les cadres supérieurs.

Surveillance indépendante

• Enquêtes externes : un nombre important de répondants ont demandé que les enquêtes soient menées par des organismes indépendants afin d’assurer l’impartialité et d’éviter les conflits d’intérêts.

Améliorations du processus

• Processus de divulgation simplifié : les répondants ont suggéré de simplifier le processus de divulgation pour le rendre plus accessible et moins lourd.
• Enquêtes plus rapides : les répondants ont demandé d’accélérer le rythme des enquêtes et de résoudre les cas dans les meilleurs délais afin d’éviter un stress prolongé pour les personnes concernées.

Mesures de soutien et de protection pour les lanceurs d’alerte

Mesures de soutien et de protection des divulgateurs d’actes répréhensibles

• Anonymat et confidentialité : les répondants ont dit qu’il est essentiel d’assurer l’anonymat et la confidentialité des divulgateurs d’actes répréhensibles pour inciter les personnes à divulguer les actes répréhensibles.
• Systèmes de soutien : les répondants ont souvent mentionné qu’il s’avère nécessaire de fournir un soutien juridique, émotionnel et en matière d’avancement professionnel aux divulgateurs d’actes répréhensibles pour les protéger contre des représailles.

Cohérence entre les organisations

• Normalisation : les répondants ont signalé la nécessité de mettre en place des procédures standardisées et d’assurer une application cohérente de la LPFDAR dans toutes les organisations du secteur public fédéral afin d’assurer l’équité et l’efficacité.
• Lignes directrices claires : selon les répondants, il est essentiel de fournir des lignes directrices claires et des exemples de ce qui constitue un acte répréhensible et de la façon de le signaler.

Remarque à l’attention des lecteurs du présent rapport

Selon leur réponse à la première question du sondage, les répondants ont été automatiquement dirigés vers la série de questions appropriée d’après le groupe auquel ils appartiennent. Chaque question du sondage ci-dessous comprend une étiquette indiquant le groupe de répondants qui y a répondu. Les groupes de répondants étaient les suivants :

[FF] actuel ou ancien fonctionnaire fédéral;

[E] entrepreneur actuel ou ancien;

[GP] membre du grand public;

[Tous] tous les répondants.

[Tous] Quelle réponse vous décrit le mieux? (requis) (Cochez une réponse)

• Actuel ou ancien fonctionnaire fédéral (y compris les sociétés d’État/agences, les Forces armées canadiennes (FAC), le Service canadien du renseignement de sécurité (SCRS), le Centre de la sécurité et des communications Canada (CST) et la Gendarmerie royale du Canada (GRC))
• Quelqu’un qui travaille/a travaillé en tant que ou pour un entrepreneur actuel/ancien dans le secteur public fédéral (y compris les sociétés d’État, les FAC, le SCRS, le CST et la GRC)
• Membre du grand public

[FF] Quelle réponse vous décrit le mieux? (requis). (Cochez une réponse)

• Fonctionnaire fédéral actuel
• Fonctionnaire fédéral ancien

[FF] Lequel des énoncés suivants décrit le mieux votre statut/nomination? (requis) (Cochez une réponse)

• Indéterminé
• Déterminé (p.ex. période déterminé, saisonnier, étudiant)
• Autre, veuillez décrire (maximum de 100 caractères) :

[E] Quelle réponse vous décrit le mieux? Quelqu’un qui travaille/a travaillé en tant que ou pour… (requis) (Cocher une réponse)

• Entrepreneur actuel du secteur public fédéral
• Entrepreneur ancien du secteur public fédéral

[E] Lequel des énoncés suivants décrit le mieux le rôle général de votre entrepreneur dans le secteur public fédéral? (requis) (Cochez une réponse)

• [E-C] Expert-conseil
• Fourniture d’infrastructures, d’équipements et de mises à niveau à grande échelle
• Fourniture d’autres biens/équipements/services
• Autre, veuillez décrire (maximum de 200 caractères) :

[FF] [E] Travaillez-vous/avez-vous travaillé ou fournissez-vous des biens/équipements/services principalement aux Forces armées canadiennes, au Service canadien du renseignement de sécurité, ou au Centre de la sécurité et des communications Canada?

• Oui
• Non
• Préfère ne pas répondre

Si vous souhaitez mettre fin au sondage et supprimer toutes vos réponses, veuillez cocher cette case et cliquer sur « page suivante ».

[Tous] À quel genre vous identifiez-vous? (Cochez une réponse)

• Femme
• Homme
• Autre genre (précisez si vous le souhaitez - maximum de 100 caractères) :
• Préfère ne pas répondre

Si vous souhaitez mettre fin au sondage et supprimer toutes vos réponses, veuillez cocher cette case et cliquer sur « page suivante ».

[Tous] Vous identifiez-vous comme l’une des personnes suivantes? Cochez toutes les réponses qui s’appliquent. Si aucune réponse ne s’applique, ne sélectionnez aucune réponse.

• Un membre d’un groupe racisé
• Une personne autochtone (c.-à-d. Premières Nations, Inuk [Inuit] ou Métis)
• Une personne en situation de handicap
• 2ELGBTQIA+
• Un autre groupe visé par l’équité (précisez si vous le souhaitez - maximum de 200 caractères) :
• Préfère ne pas répondre

Si vous souhaitez mettre fin au sondage et supprimer toutes vos réponses, veuillez cocher cette case et cliquer sur « page suivante ».

[E] Quels sont les facteurs les plus importants pour vous encourager et vous soutenir à divulguer des cas d’inconduites graves? Classez jusqu’à 4 réponses, 1 étant la plus importante.

Si vous souhaitez mettre fin au sondage et supprimer toutes vos réponses, veuillez cocher cette case et cliquer sur « page suivante ».

[E] En tant qu’expert-conseil, vous pourrez peut-être répondre à la question suivante sur la base de votre travail avec des fonctionnaires. Si ce n’est pas le cas, veuillez passer cette question.

[E] Veuillez indiquer votre degré d’accord avec les énoncés suivants.

Si vous souhaitez mettre fin au sondage et supprimer toutes vos réponses, veuillez cocher cette case et cliquer sur « page suivante ».

[FF] Quels sont les facteurs les plus importants pour encourager et soutenir les fonctionnaires à divulguer des inconduites graves? Classez jusqu’à 5 réponses, 1 étant la plus importante.

Si vous souhaitez mettre fin au sondage et supprimer toutes vos réponses, veuillez cocher cette case et cliquer sur « page suivante ».

[FF] Veuillez indiquer votre degré d’accord avec les énoncés suivants.

Si vous souhaitez mettre fin au sondage et supprimer toutes vos réponses, veuillez cocher cette case et cliquer sur « page suivante ».

Scénario 1a :

Scénario 1b :

Scénario 2 :

Scénario 3 :

Scénario 4 :

[FF] Comment décririez-vous la culture de votre organisation? (maximum de 5000 caractères).

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[E] [GP] Comment décririez-vous la culture de la fonction publique? (maximum de 5000 caractères).

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[Tous] Dans quelle mesure cette culture favorise-t-elle l’expression des préoccupations?

• Totalement
• Largement
• Modérément
• Légèrement
• Pas du tout

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[Tous] Dans quelle mesure cette culture favorise-t-elle le signalement des inconduites graves?

• Totalement
• Largement
• Modérément
• Légèrement
• Pas du tout

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[Tous] Décrivez une culture qui favorise l’expression des préoccupations et le signalement des inconduites graves. (maximum de 5000 caractères)

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[Tous] Souhaitez-vous ajouter quelque chose concernant d’éventuels problèmes ou améliorations à la culture du secteur public fédéral en matière de signalement des inconduites graves? (maximum de 5000 caractères)

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[Tous] Comment évalueriez-vous votre connaissance des processus de divulgation en vertu de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles (LPFDAR)?

• Extrêmement familier
• Moyennement familier
• Un peu familier
• Légèrement familier
• Pas du tout familier

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[E] [GP] Quelles sont les options dont vous disposez pour signaler des inconduites graves? (maximum de 5000 caractères).

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[FF] Si vous étiez témoin d’une inconduite grave sur le lieu de travail, quelles mesures prendriez-vous le plus probablement? Classez jusqu’à 5 réponses, 1 étant la plus probable.

Si vous souhaitez mettre fin au sondage et supprimer toutes vos réponses, veuillez cocher cette case et cliquer sur « page suivante ».

[E] Si vous étiez témoin d’une inconduite grave alors que vous travailliez en tant que ou pour un entrepreneur fédéral, quelles mesures prendriez-vous le plus probablement? Classez jusqu’à 5 réponses, 1 étant la plus probable.

Si vous souhaitez mettre fin au sondage et supprimer toutes vos réponses, veuillez cocher cette case et cliquer sur « page suivante ».

[FF] [E] Quels facteurs/préoccupations seraient les plus susceptibles de vous décourager de signaler une inconduite grave? Classez jusqu’à 5 réponses, 1 étant la plus probable.

Si vous souhaitez mettre fin au sondage et supprimer toutes vos réponses, veuillez cocher cette case et cliquer sur « page suivante ».

[FF] [E] Quels facteurs seraient les plus susceptibles de vous encourager à signaler une inconduite grave? Classez jusqu’à 5 réponses, 1 étant la plus probable.

Si vous souhaitez mettre fin au sondage et supprimer toutes vos réponses, veuillez cocher cette case et cliquer sur « page suivante ».

[FF] Avez-vous été témoin d’inconduite grave sur votre lieu de travail?

• Oui
• Non

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[E] Avez-vous été témoin d’inconduites graves, alors que vous travailliez en tant qu’entrepreneur ou pour un entrepreneur fédéral?

• Oui
• Non

Si vous souhaitez mettre fin au sondage et supprimer toutes vos réponses, veuillez cocher cette case et cliquer sur « page suivante ».

[FF] [E] Le fait de voir une inconduite grave a-t-il été une expérience traumatisante pour vous?

• Oui
• Non

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[FF] [E] Avez-vous signalé l’inconduite grave?

• Oui
• Non

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[FF] [E] Dans la mesure où vous êtes à l’aise et d’accord pour répondre, pourquoi avez-vous signalé l’inconduite grave? (maximum de 5000 caractères).

Si vous souhaitez mettre fin au sondage et supprimer toutes vos réponses, veuillez cocher cette case et cliquer sur « page suivante ».

[FF] [E] Dans la mesure où vous êtes à l’aise et d’accord pour répondre, étiez-vous satisfait de ce qui s’est passé après votre signalement? Pourquoi? Ou pourquoi pas? (maximum de 5000 caractères).

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[FF] [E] Dans la mesure où vous êtes à l’aise et d’accord pour répondre, pourquoi n’avez-vous pas signalé l’inconduite grave? (maximum de 5000 caractères).

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[Tous] De quelle façon le gouvernement fédéral peut-il faciliter le signalement des inconduites graves? (maximum de 5000 caractères).

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[Tous] Avez-vous des commentaires ou des suggestions pour améliorer les mécanismes et processus actuels de signalement d’inconduites graves? (maximum de 5000 caractères).

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[Tous] Comment évalueriez-vous figure 23 en vertu de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles (LPFDAR)?

• Extrêmement familier
• Moyennement familier
• Un peu familier
• Légèrement familier
• Pas du tout familier

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[FF] Avez-vous été témoin de représailles sur votre lieu de travail?

• Oui
• Non

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[E] Avez-vous été témoin de représailles, alors que vous travailliez en tant qu’entrepreneur ou pour un entrepreneur fédéral?

• Oui
• Non

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[FF] [E] Le fait de voir les représailles a-t-il été une expérience traumatisante pour vous?

• Oui
• Non

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[FF] [E] Avez-vous signalé les représailles?

• Oui
• Non

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FF] [E] Dans la mesure où vous êtes à l’aise et d’accord pour répondre, pourquoi avez-vous signalé les représailles? (maximum de 5000 caractères).

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[FF] [E] Dans la mesure où vous êtes à l’aise et d’accord pour répondre, étiez-vous satisfait de ce qui s’est passé après votre signalement? Pourquoi? Ou pourquoi pas? (maximum de 5000 caractères).

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[FF] [E] Dans la mesure où vous êtes à l’aise et d’accord pour répondre, pourquoi n’avez-vous pas signalé les représailles? (maximum de 5000 caractères).

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[Tous] Avez-vous des commentaires ou des suggestions sur les mécanismes de protection et les soutiens qui devraient être mis en place pour que les divulgateurs ne soient pas soumis à des représailles avant, pendant ou après avoir signalé une inconduite grave? (maximum de 5000 caractères).

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[Tous] Comment les organisations fédérales et leurs hauts fonctionnaires pourraient-ils améliorer la responsabilisation afin de mieux soutenir les divulgations d’inconduites graves et de protéger les fonctionnaires contre les représailles? (maximum de 5000 caractères).

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[E] [GP] Comment les bureaux/organismes centraux (p. ex. la Commissaire à l’intégrité du secteur public) pourraient-ils assurer une surveillance efficace du régime fédéral de divulgation et de protection contre les représailles? (maximum de 5000 caractères).

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[FF] Comment les bureaux/organismes centraux (p. ex. la Dirigeante principale des ressources humaines, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada ou la Commissaire à l’intégrité du secteur public) pourraient-ils assurer une surveillance efficace du régime fédéral de divulgation et de protection contre les représailles? (maximum de 5000 caractères).

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[Tous] Avez-vous des suggestions sur la façon d’améliorer les rapports publics sur le régime fédéral de divulgation et de protection contre les représailles? (maximum de 5000 caractères).

Si vous souhaitez mettre fin au sondage et supprimer toutes vos réponses, veuillez cocher cette case et cliquer sur « page suivante ».

[Tous] Souhaitez-vous ajouter autre chose concernant les problèmes éventuels ou les améliorations à apporter au régime de divulgation d’actes répréhensibles et de protection contre les représailles du gouvernement fédéral? (maximum de 5000 caractères).

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