Dossier de bienvenue pour le sous-ministre délégué principal de la Défense nationale, commissaire de la Garde côtière canadienne et tsar du fentanyl du Canada - mars 2026

Aperçu

• Ayant intégré la fonction publique en 1994, le Dr Komal a occupé des postes de haute direction et dans le domaine scientifique au sein de l’Agence canadienne d’inspection des aliments, d’Agriculture et Agroalimentaire Canada, et de Santé Canada.
• Titulaire de diplômes en médecine vétérinaire et en microbiologie de l’Université de Montréal, le Dr Komal est devenu sous-ministre adjoint (Recherche et développement pour la défense Canada) en 2022. Il apporte une vaste expertise en matière de collaboration et d’innovation scientifiques.

Mandat

• Assurer un leadership national en matière de sciences, de technologie et d’innovation (ST et I) liées à la défense et à la sécurité afin d’améliorer la position du Canada sur ce plan.
• Remplir les fonctions de conseiller scientifique en chef du ministère de la Défense nationale (MDN), des Forces armées canadiennes (FAC), et des communautés de la sécurité publique et de la sécurité nationale.
• Mobiliser un réseau étendu d’intervenants, y compris des partenaires canadiens et étrangers, et collaborer avec eux.
• Exercer l’autorité fonctionnelle afin d’assurer la cohérence des investissements en matière de ST&I du MDN et des FAC.

Faits clés

Employés : plus de 1 600

Budget : 689 M$

Emplacements principaux :

• Région de la capitale nationale (RCN)
• Sept centres de recherche au Canada, possédant chacun une expertise unique en matière de sciences et de technologie (S&T).

Partenaires clés

Interne

• Équipe de la Défense
• Ministères et organismes à vocation scientifique
• Ministères et organismes responsables de la sûreté et de la sécurité

Externe

• Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord (NORAD)
• Organisation du Traité de l’Atlantique Nord
• Groupe des cinq
• Industrie et milieu universitaire

Enjeux prioritaires

Mise en œuvre des investissements en S et T dans le cadre de la défense continentale

• Mettre en œuvre la vision Notre Nord, fort et libre pour renforcer la sécurité du Canada en Amérique du Nord.
• Évaluer les nouvelles menaces et favoriser la R et D, ainsi que l’innovation technologique nécessaires.
• Collaborer avec les intervenants de l’écosystème d’innovation et établir des ententes de collaboration à l’échelle du gouvernement.
• Accélérer l’attraction des investissements en S et T à l’aide de démonstrateurs de capacité pour soutenir l’acquisition.

Établissement du Bureau de recherche, d’ingénierie et de leadership avancés en matière d’innovation et de science (BOREALIS)

• Favoriser une collaboration sécurisée avec des partenaires de confiance de l’industrie, du milieu universitaire et du gouvernement par l’entremise de Carrefour sécurisé de l’innovation pour la défense (CSID).
• Harmoniser et intégrer les programmes d’innovation actuels liés à la défense afin de réduire la fragmentation et le dédoublement.
• Accélérer la transition des résultats scientifiques et technologiques prioritaires vers les capacités opérationnelles et industrielles.

Réalisation de progrès en matière de ST&I liées à défense et à la sécurité

• Mettre en œuvre une stratégie de ST et I en matière de sécurité du MDN et des FAC pour signaler les secteurs et les facteurs prioritaires en matière de ST et I aux fins de collaboration.
• Poursuivre l’évolution du programme Innovation pour la défense, l’excellence et la sécurité (IDEeS), notamment en soutenant le BOREALIS et la Stratégie industrielle de défense.
• Soutenir le MDN dans l’examen des autorisations existantes afin d’appuyer l’augmentation des dépenses et d’accélérer l’approvisionnement.

Modernisation des capacités et de l’infrastructure de RDDC

• Moderniser les infrastructures et les capacités en matière de technologie de l’information pour appuyer les domaines prioritaires de R et D liés à la défense.
• Revitaliser et moderniser les centres de recherche et les laboratoires de RDDC afin de favoriser le renforcement de la collaboration et des capacités scientifiques dans les domaines essentiels.
• Accroître les capacités de recherche dans l’Arctique pour renforcer le soutien à la défense continentale et à la modernisation du NORAD.

Amélioration de la sécurité de la recherche

• Renforcer les systèmes, les processus et la culture internes pour une posture renforcée en matière de sécurité de la recherche.
• Mettre en œuvre une politique sur la sécurité de la recherche visant à orienter les pratiques et à protéger les collaborations externes.
• Établir un centre d’expertise pour renforcer les capacités au moyen de formations, d’outils et de mesures proactives afin d’atténuer les risques pour la sécurité de la recherche.

Faits clés

Personnel : 4 624

Budget : 1,2 G $

Principaux sites

• Région de la capitale nationale
• Bases des Forces canadiennes à travers le Canada
• Sites répartis aux États-Unis, en Europe et en Australie

Partenaires clés

Interne

• Tous les niveaux 1

Externe

• Services partagés Canada
• Centre de la sécurité des télécommunications
• Secrétariat du Conseil du Trésor
• Innovation, Sciences et Développement économique Canada
• Sécurité publique Canada
• Agence de l’investissement pour la défense
• Services publics et Approvisionnement Canada
• Partenaires du Groupe des cinq (États-Unis, Royaume-Uni, Australie et Nouvelle-Zélande)
• OTAN

Enjeux prioritaires

Établir les fondements numériques de la Défense

• L’importante dette technique du MDN, sa structure organisationnelle fédérée, ainsi que la croissance actuelle et future des capacités du MDN/FAC, exigent que le ministère adopte une nouvelle approche pour la prestation de services numériques qui répondent aux besoins institutionnels et opérationnels, tant au niveau national qu’international.
• Le GSN s’est lancé dans l’établissement résolu d’une infrastructure numérique unique et modernisée qui englobe tous les services numériques (par exemple, le nuage informatique, la couche de données unifiée, la gestion des identités et des identifiants, les plateformes d’applications, etc.) sur laquelle reposeront toutes les capacités commerciales et opérationnelles. Cette approche « de la périphérie à l’entreprise » garantit l’évolutivité, la sécurité et la rentabilité. De plus, cette infrastructure permet aux N1 de savoir quels services le GSN leur fournira.
• Besoins futurs :
  • Le SM et le CEMD doivent contribuer à limiter les initiatives numériques du N1 qui présentent des risques pour l’interopérabilité (des données), la sécurité et les responsabilités en matière de maintenance.

Renforcer les cybercapacités et la préparation opérationnelle du J6 (Communications) des FAC

• Pour rester un partenaire de premier plan, il est nécessaire d’investir dans des cybercapacités offensives ainsi que dans les mécanismes permettant de mettre à profit les capacités intégrées des FAC et du CST pour soutenir les opérations militaires et respecter les obligations découlant de la politique de Défense.
• Afin de consolider et de pérenniser les cybercapacités des FAC, des investissements sont nécessaires pour mettre en place des activités clés, telles que la formation de base destinée aux cyberopérateurs.
• Veiller à ce que les réseaux du MDN/FAC soient interopérables avec ceux des alliés, notamment grâce à un système d’identité fédérée et d’accès sécurisé (GIJIA) avec les États-Unis et les partenaires du Groupe des cinq, afin de faciliter un partage d’informations fluide entre les forces alliées.
• Pour garantir la préparation du J6 des FAC, il convient de combler les lacunes en matière de supervision, de développement des capacités, de mise en œuvre et de responsabilité.
• Besoins futurs :
  • Une résilience rendue possible par des capacités numériques souveraines et sécurisées.
  • Gestion de l’identité numérique, modernisation des systèmes de communication et des systèmes satellitaires tactiques et stratégiques de la Défense, et solutions compatibles avec l’informatique quantique.

Investissement dans la préparation numérique et acquisitions

• Les produits et systèmes numériques constituent des piliers essentiels du cadre stratégique « Acheter canadien » et de la Stratégie industrielle de Défense.
• Les modèles d’approvisionnement devront être modernisés afin de permettre la réalisation de ces objectifs stratégiques, de tenir compte des nouvelles capacités et d’offrir une évolutivité nécessaire à l’innovation dans le secteur et à la mise en place de modèles de prestation agiles.
• Mettre l’accent sur la transformation numérique de l’approvisionnement et sur la maturation des pratiques en matière d’investissement et de dépenses afin de garantir que la gestion des fonds suive les investissements.
• Renforcement des capacités : Initiative Fondements numériques (coût estimé à 3,6 milliards + 800 millions en cours; budget alloué : 2,25 milliards + 560 millions en cours).
• Besoins futurs :
  • Des processus d’approvisionnement et de financement numériques rationalisés et adaptés afin d’atteindre les objectifs du programme SID et de l’initiative « Acheter canadien », et de permettre des décisions d’achat plus rapides qui favorisent des acquisitions intégrées et agiles dans le cadre de la capacité globale de la défense.
  • L’investissement numérique constituera une part importante des 3,5 %.

Mandat

Le SMA(Fin) est le principal groupe chargé de gérer les finances du MDN et de diriger la gestion efficace et efficiente des ressources.

• Fournir au ministre de la Défense nationale des conseils financiers stratégiques en temps opportun et des orientations sur les décisions financières clés du Ministère afin de mieux soutenir le mandat et les opérations de la Défense.
• Être un partenaire de confiance qui fournit des services de soutien financier et des conseils pour permettre une prise de décision éclairée et une responsabilisation à l’échelle du ministère.
• Diriger la communauté financière du Ministère en renforçant les capacités financières pour soutenir les opérations et permettre les activités de la Défense.

Faits clés

Employés : ~545

Crédit 1 Budget théorique 25-26 : ~56 M$

Crédit 10 Budget théorique 25-26 : ~455 M$

Emplacement principal :

• Région de la capitale nationale

Partenaires clés

Interne

• Toute l’Équipe de la Défense

Externe

• Secrétariat du Conseil du Trésor
• Bureau du Conseil privé
• Ministère des Finances
• Bureau du contrôleur général
• Bureau du vérificateur général
• Organisation du Traité de l’Atlantique Nord (OTAN)
• Groupe des cinq

Enjeux prioritaires

Assurer et maintenir le financement ainsi qu’un accès opportun aux ressources (2 %)

Assurer un financement stable et prévisible, aligné sur les priorités opérationnelles et de transformation. Obtenir le financement des grands projets tout en gérant un portefeuille opérationnel de 30 G$. Permettre la mise en œuvre des politiques de Défense et offrir un soutien continu afin d’atteindre les cibles de dépenses de défense de l’OTAN. Améliorer les processus internes afin de débloquer les fonds efficacement et de réduire les retards. Assurer la surveillance financière des présentations corporatives, y compris les présentations au Conseil du Trésor, les mémoires au Cabinet et les demandes budgétaires.

Réaliser les investissements prévus

Renforcer l’exécution et la discipline des dépenses afin de maximiser l’optimisation des ressources et de minimiser les reports. Soutenir une trajectoire visant à maintenir les dépenses de défense à 2 % du produit intérieur brut. Coordonner avec les autres ministères et organismes du gouvernement du Canada afin d’identifier et de déclarer les dépenses de défense de l’OTAN au nom du Canada. Appuyer la modernisation et le renouvellement des principales plateformes et flottes, améliorer l’état de préparation et combler les principales lacunes en capacités des Forces armées canadiennes (FAC).

Renforcer la durabilité organisationnelle

Mener les opérations de gestion financière et de comptabilité afin de gérer adéquatement les ressources financières du MDN et d’en rendre compte. Bâtir une organisation durable tout en assurant la mise en œuvre et le suivi des progrès réalisés à l’égard des priorités du MDN et des FAC. Achever le transfert et l’intégration de la Garde côtière canadienne en assurant une transition harmonieuse des fonctions, du personnel et des systèmes vers le MDN.

Optimiser la planification intégrée et l’efficience financière

Renforcer l’intégration de la planification des activités et des effectifs, de la gestion financière et des décisions d’investissement afin d’optimiser l’utilisation des ressources. Mettre en œuvre les plans du MDN découlant de l’Examen des dépenses et du recentrage des dépenses gouvernementales afin d’atteindre les cibles établies, ainsi que déployer un programme d’efficience dans l’ensemble des activités ministérielles.

Piloter la gestion du changement et la durabilité de la main-d’œuvre

Grâce à un leadership financier solide, appuyer le changement culturel et opérationnel afin de faire progresser une fonction financière plus intégrée à l’échelle de l’organisation en s’appuyant sur le modèle Une finance. Renforcer et développer les capacités au sein de la communauté financière, tant militaire qu’au sein de l’Équipe de la Défense. Améliorer le partage des connaissances, la planification de la relève et la professionnalisation des professionnels de la finance. Améliorer la gestion des talents, la capacité de leadership, l’expérience des employés et la santé globale de l’effectif. Placer la fonction financière au cœur de la prise de décision.

Mandat

La SMA(RH-Civ) élabore et met en œuvre des plans, des politiques et des programmes pour recruter, perfectionner et maintenir en poste les fonctionnaires fédéraux afin de soutenir efficacement le mandat du ministère de la Défense nationale (MDN) et des Forces armées canadiennes (FAC).

• La SMA(RH-Civ) appuie le Ministère en fournissant des conseils et des outils, ainsi qu’en assurant une saine intendance des activités de gestion des RH liées aux fonctionnaires fédéraux au sein du MDN.
• La SMA(RH-Civ) oriente la prise de décisions stratégiques et élabore des stratégies en matière de RH qui favorisent un effectif moderne, sain et inclusif qui reflète la riche diversité du Canada.

Faits clés

Employés : 1 475

Budget : 132 M$

Emplacements principaux

• Région de la capitale nationale (RCN)
• Québec
• Colombie-Britannique
• Nouvelle-Écosse
• Alberta

Partenaires clés

Internes

• Vice-Chef d’état-major de la défense (VCEMD)
• Commandement du personnel militaire (COMPERSMIL)
• Sous-ministre adjoint (Finances) [SMA(Fin)]
• Sous-ministre adjoint (Services d’examen) [SMA(Svcs Ex)]
• Sous-ministre adjoint (Services numériques) [SMA(SN)]
• Chef – Conduite professionnelle et culture (CCPC)

Externes

• Secrétariat du Conseil du Trésor – Bureau du dirigeant principal des ressources humaines
• Commission de la fonction publique
• Services publics et Approvisionnement Canada
• Agents et agentes de négociation du Canada
• Commissariat aux langues officielles
• Conseil des ressources humaines

Enjeux prioritaires

Soutenir la croissance de la fonction publique pour atteindre l’objectif de 2 % en dépenses de défense d’ici le 31 mars 2026

• Les RH-Civ ont accéléré l’embauche pour réaliser l’objectif des 2 % fixé par l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord (OTAN); à la fin de novembre 2025, elles avaient atteint 53,4 % de la cible (1 282 des 2 400 embauches prévues d’ici le 31 mars 2026).
• Les RH-Civ tirent parti des outils numériques, de la souplesse offerte pour les embauches, de la Passerelle vers la mobilité et d’autres répertoires de talents pour garantir un accès rapide aux talents qualifiés et fournir des conseils spécialisés en matière de RH, du soutien à la dotation et des rapports afin d’assurer la disponibilité opérationnelle des FAC et de soutenir la croissance accélérée de l’effectif.

Appuyer les examens de la structure organisationnelle

• Créer une fonction d’intégration des RH en partenariat avec le SMA(Svcs Ex), le COMPERSMIL, le CCPC et le VCEMD pour appuyer la disponibilité opérationnelle.
• Soutenir l’intégration en cours de plus de 6 900 ETP de la Garde côtière canadienne (GCC) au portefeuille du MDN et de près de 500 ETP du ministère des Pêches et des Océans (MPO) d’ici la fin du mois de mars 2026.
• Les RH-Civ soutiennent la modernisation de l’Armée canadienne (AC) en harmonisant la planification des effectifs civils, l’acquisition de talents, la formation, la conception organisationnelle et la gestion du changement afin d’offrir les compétences et les structures adéquates pour les nouvelles capacités.
• Les RH-Civ fournissent un soutien global en matière de RH pour la transition des services d’aviation de Transports Canada vers le MDN, y compris l’intégration des effectifs et l’harmonisation des compétences.

Mettre en œuvre la planification stratégique des RH

• Guider l’Équipe de la Défense dans la création de plans d’activités stratégiques de niveau un (N1) relatifs aux RH pour l’effectif de la fonction publique afin de mieux répondre aux besoins opérationnels à long terme et de réaliser les priorités plus vastes du gouvernement et du Ministère.
• Optimiser la planification des effectifs et la structure organisationnelle conformément aux politiques, aux lignes directrices et aux pratiques exemplaires en matière de RH. Ces efforts permettront de soutenir le programme ambitieux de l’Équipe de la Défense ainsi que la contribution du MDN à l’initiative de recentrage des services gouvernementaux.

Diriger la transformation numérique des RH

• Collaborer avec le SMA(SN) afin de mettre à niveau et d’élargir les systèmes de données liées aux RH en vue de numériser autant que possible les processus.
• Appuyer la disponibilité opérationnelle du Ministère et le nettoyage des données pour la modernisation pangouvernementale des RH à la paye, y compris les activités de préparation liées à Dayforce.

Mandat

Responsable de l’infrastructure et autorité fonctionnelle – Haut responsable désigné pour la gestion des biens immobiliers, chargé de mettre en place une infrastructure moderne, résiliente et durable au service des opérations des Forces armées canadiennes et des priorités de la Défense.

Également compétent pour :

• L’environnement et le climat;
• Les affaires autochtones;
• a sécurité et la protection contre les incendies et les risques respiratoires; et
• La réglementation et la sûreté en matière de rayonnements ionisants.

Faits clés

Civils : 3 314

FAC : 323

Budget : 3,25 G$

Lieux

• Région de la capitale nationale (RCN)
• Établissements de la Défense à travers le Canada

Partenaires clés

Internes

• Toute l’Équipe de la Défense

Externes

• Construction de la Défense Canada
• Secrétariat du Conseil du Trésor
• Relations avec les Autochtones et Affaires du Nord Canada
• Services aux Autochtones Canada
• Services publics et Approvisionnement Canada
• Environnement et Changement climatique Canada
• Société immobilière du Canada
• Collectivités locales
• Peuples autochtones
• Autres niveaux de gouvernement
• Associations professionnelles
• Représentants syndicaux
• Organisation du Traité de l’Atlantique Nord et partenaires du groupe « Five Eyes »

Enjeux principaux

Renforcer nos infrastructures et orienter notre portefeuille vers un modèle plus durable

• Remédier à la détérioration de l’état du portefeuille immobilier par des mesures de recapitalisation, d’entretien et de maintenance.
• Mieux coordonner les compétences et rationaliser les processus afin de gagner en réactivité face aux risques émergents et aux besoins futurs.

Mettre en place des infrastructures modernes pour répondre à l’évolution des besoins opérationnels

• Mettre en place des infrastructures modernisées, sécurisées et résilientes afin de répondre à l’évolution des besoins opérationnels. Collaborer dès le début, de manière ciblée et coordonnée avec le secteur privé, le milieu universitaire, les titulaires de droits autochtones, les autres ministères et les autres niveaux de gouvernement (par exemple, le Programme d’aide à l’investissement) afin de remplir notre mandat.
• Renforcer la collaboration au sein de l’équipe de la Défense afin d’intégrer plus efficacement les considérations relatives aux besoins en infrastructures dans l’identification, la définition et la mise en œuvre des nouvelles capacités des FAC.
• Mettre en place de nouvelles installations financièrement viables qui tiennent compte des coûts d’exploitation et d’entretien courants.

Permettre aux FAC de protéger et de défendre notre Nord

• Renforcer et adapter les infrastructures de défense dans le Nord afin de soutenir les opérations soutenues des Forces armées canadiennes (FAC) et le développement de leurs capacités dans cette région, notamment en adaptant les infrastructures existantes et futures pour qu’elles puissent résister aux effets de plus en plus marqués du changement climatique.
• Faire progresser les partenariats et explorer les possibilités de mise en place d’infrastructures à double usage et polyvalentes avec les communautés autochtones, les autres ministères et organismes gouvernementaux et d’autres parties prenantes, lorsque cela est possible.

Améliorer l’accès aux logements et aux solutions d’hébergement pour les membres des Forces armées canadiennes

• Améliorer l’offre et l’état des logements destinés aux membres des Forces armées canadiennes (FAC), notamment en soutenant les infrastructures qui favorisent la qualité de vie et contribuent ainsi à la préparation opérationnelle et à la fidélisation des FAC.
• Accroître l’offre de logements pour les FAC grâce à des investissements et à des changements de politique (par exemple, l’objectif est de construire 668 unités de logement résidentiel (ULR) au cours des cinq prochaines années, de transformer des ULR existantes en logements collectifs, d’acquérir des ULR supplémentaires et d’élargir l’accès à ces logements par le biais de contrats de service, de cessions et de baux).

Renforcer la résilience des infrastructures essentielles

• Investir dans le renforcement des infrastructures essentielles vulnérables aux effets du changement climatique, notamment dans les domaines de la production et du stockage d’énergie, étendre les mesures de redondance afin d’améliorer la capacité de survie et l’état de préparation de la FAC, et collaborer dès le début avec les acteurs locaux afin de favoriser des solutions résilientes et durables.

Mandat

Fournir le matériel et les services requis par les FAC

Assurer l’acquisition et le soutien du matériel de bout en bout, de l’acquisition des capacités jusqu’au soutien en service et à l’élimination.

• Assurer la coordination du matériel de défense et la liaison stratégique entre les ministères fédéraux, les gouvernements alliés et les organisations interministérielles.
• Fournir un soutien en approvisionnement et en matériel aux opérations des FAC, gérer les grandes initiatives de prestation de services et offrir des services d’approvisionnement à l’ensemble du MDN/FAC.
• Agir comme une haute responsable désignée du ministère pour la gestion des approvisionnements et du matériel, ainsi que centre d’excellence en gestion de projets complexes.
• Assurer la direction nationale des armements du Canada auprès de l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord.

Faits clés

Employés : 5 000

Budget : 17,6 G$

Emplacements principaux

• Région de la capitale nationale (RCN)
• Alberta : Calgary, Edmonton
• Colombie-Britannique : Victoria, Nanoose
• Manitoba : Winnipeg
• Nouvelle-Écosse : Halifax
• Ontario : Toronto, London
• Québec : Montréal, Québec
• 67 membres du personnel à l’extérieur du Canada

Partenaires clés

Internes

• Vice-chef d’état major de la Défense
• Commandement des services
• Commandement des forces interarmées du Canada
• Chef du personnel militaire
• SMA(Finance)
• SMA (Services numériques)

Externes

• Agence de l’investissement pour la défense
• Services publics et Approvisionnement du Canada
• Secrétariat du Conseil du Trésor
• Innovation, Sciences et Développement économique Canada
• Industrie de la défense canadienne et internationale

Priorités principals

Atteindre la cible 2% de l’OTAN

• Accroître rapidement les dépenses de défense grâce à une planification proactive.
• Tirer parti des flexibilités en matière d’approvisionnement pour utiliser les fonds excédentaires, notamment en accélérant la signature de contrats et en versant des paiements anticipés lorsque l’intendance et un bon rapport qualité-prix sont démontrés.
• Actuellement en voie d’atteindre les cibles de dépenses pour 2025-2026; un suivi étroit est fait en collaboration avec le DPF.

Accélérer l’approvisionnement en défense

Collaborer avec les collègues au sein des services et entre les services afin de tirer parti des pouvoirs existants et de rechercher des nouvelles possibilités de flexibilité pour accélérer les approvisionnements en matière de défense. Ces efforts comprennent, sans s’y limiter:

• Retirer le remplacement continu des actifs et les mises à niveau technologiques des processus de projets formels.
• Adopter une approche évolutive de gestion de programme pour les besoins soutenus, à long terme, des FAC.

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• Collaborer avec le BCP pour examiner le processus interne d’acquisition de capacités du MDN.

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• Lancer un programme de résilience de l’industrie de défense canadienne dirigé par le MDN pour financer les entreprises canadiennes et soutenir leur capacité de produire des biens, de l’équipement, des services et du matériel en lien avec la défense, Ce programme a un grand potentiel d’expansion future.

Tirer partir de l’Agence de l’investissement pour la défense et collaborer avec celle-ci

• Tirer parti de l’expérience du secteur privé de l’Agence pour négocier des contrats répondant aux besoins des FAC tout en Assurant un bon rapport qualité-prix.
• Utiliser l’Agence de l’investissement pour la défense pour renforcer la base industrielle de défense du Canada et favoriser des solutions canadiennes aux exigences en matériel militaire, conformément à la politique « Acheter canadien » et à l’objectif de résilience économique nationale.

Mandat

Fournir des conseils stratégiques en affaires publiques et des services de communication novateurs et transparents qui protègent les renseignements personnels et soutiennent l’atteinte des résultats escomptés, tout en renforçant la crédibilité de la Défense auprès de tous les publics, les intervenants et les partenaires.

Nous remplissons ce mandat en mettant l’accent sur :

• l’élaboration et la mise en œuvre de plans et de produits de communications stratégiques, et la gestion des enjeux;
• la compréhension des points de vue de la population canadienne et d’intervenants de la défense recueillis dans le cadre de recherches sur l’opinion publique, d’analyse de l’environnement public et de consultations;
• la coordination des activités d’affaires publiques au sein de l’Équipe de la Défense afin de transmettre un message unifié;
• l’administration de la Loi sur l’accès à l’information et la Loi sur la protection des renseignements personnels pour l’Équipe de la Défense.

Faits clés

Employés : 597 – y compris 468 civils et 129 membres des Forces armées canadiennes (FAC)

Budget : 72,3 M$

Emplacements principaux

• Région de la capitale nationale (RCN)
• Opérations régionales des équipes chargées de la mobilisation des intervenants et de la GCC (Victoria, Vancouver, Yellowknife, Calgary, Toronto, Ottawa, Montréal, Dartmouth/Halifax et St. John’s)

Partenaires clés

Internes

• Tous les membres de l’Équipe de la Défense et la haute direction
• Champions et réseaux internes de l’EEDI

Externes

• Organismes centraux
• Autres ministères (y compris Affaires mondiales Canada, Services publics et Approvisionnement Canada, Agence d’investissement pour la défense, Innovation, Sciences et Développement économique Canada, Anciens Combattants Canada et Sécurité publique Canada)
• Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord (NORAD)
• Communauté d’experts en matière de défense et de sécurité (p. ex., universitaires, Institut canadien des affaires mondiales [ICAG], Institut de la Conférence des associations de la Défense [ICAD],Réseau canadien pour la défense et la sécurité [RCDS])
• Industrie de la défense (y compris les organismes-cadres comme l’Association des industries canadiennes de défense et de sécurité [AICDS], l’Association des industries aérospatiales du Canada [AIAC] et l’Atlantic Canada Aerospace & Defence Association [ACADA])
• Alliés de l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord (OTAN), partenaires du Groupe des cinq et autres alliés
• Musée canadien de la guerre

Enjeux professionnels

Exposé de l’Équipe de la Défense

• Possibilité permanente de communiquer de manière proactive les progrès réalisés concernant les priorités clés de la Défense, les investissements majeurs et les projets d’immobilisations par divers moyens, y compris des exposés techniques destinés aux parlementaires, aux intervenants et aux médias. Mettre l’accent sur l’explication claire du « pourquoi », du « comment » et des répercussions qui en découlent pour la population canadienne.
• L’environnement de l’information, en constante évolution et souvent influencé par la mésinformation et la désinformation, pose des défis importants. Cela nécessite un engagement continu auprès du public et des médias afin que le discours des FAC reste exact et ne soit pas éclipsé par des voix extérieures.
• Renforcer la cohérence et la confiance au sein de l’Équipe de la Défense en alignant les cadres supérieurs et les praticiens des affaires publiques sur des discours thématiques communs. Il s’agit notamment de l’environnement de menaces, de la sécurité dans l’Arctique, de la modernisation de la défense et de la Stratégie industrielle de la défense, tout en faisant preuve de résultats, de transparence et d’adaptabilité à mesure que les priorités évoluent.

Autorité fonctionnelle des affaires publiques et la stratégie

• Le SMA(AP) est l’autorité fonctionnelle en matière d’affaires publiques; l’organisation opère selon un modèle décentralisé qui exige une collaboration et une coopération constantes entre le SMA(AP) et toutes les organisations de l’Équipe de la Défense. Il est essentiel de partager en temps opportun les produits et les approches de communication dans un espace d’information difficile et très dynamique.
• La Stratégie des affaires publiques de l’Équipe de la Défense 2025-2028 sous-tend une approche intégrée visant à compenser le modèle décentralisé, en orientant et en coordonnant les efforts en matière d’affaires publiques selon quatre objectifs spécifiques, et en établissant un cadre narratif solide reliant les investissements majeurs, afin de démontrer des progrès clairs vers la réalisation des objectifs de défense du Canada.
• La stratégie sensibilise davantage au rôle de l’Équipe de la Défense en matière de sécurité nationale afin de renforcer la confiance du public et de consolider la crédibilité de notre organisation dans le cadre d’une approche unifiée. Elle comprend un cadre de mesure du rendement solide et adaptatif pour évaluer l’incidence de nos activités de communication, ce qui nous permet de rester agiles, de nous adapter au besoin et de nous améliorer continuellement.

Transparence et protection des renseignements personnels

• Le SMA(AP) est l’autorité fonctionnelle en matière d’accès à l’information et de protection des renseignements personnels, qui se concentre sur le maintien d’un équilibre entre les obligations de transparence et la sécurité opérationnelle tout en traitant un volume croissant de demandes complexes.
• La transparence reste une priorité absolue, car les faibles taux de conformité à la Loi sur l’accès à l’information et l’important arriéré de demandes ont entraîné une surveillance accrue de la part du Parlement, des médias et du commissaire à l’information du Canada.
• Le respect de la Loi sur la protection des renseignements personnels est essentiel au maintien de la confiance du public, car la protection des renseignements personnels demeure une priorité pour l’ensemble de l’Équipe de la Défense.

Recrutement, sensibilisation générale et mobilisation

• Le recrutement est une priorité absolue, car l’Équipe de la Défense a besoin d’un personnel suffisant pour exécuter efficacement les opérations et les missions. Cela comprend le recrutement au sein des FAC, de la GCC et des fonctionnaires de l’Équipe de la Défense.
• Les principaux résultats de l’étude de suivi des FAC 2025-2026 montrent que la notoriété de la couverture médiatique des FAC reste faible, moins de la moitié des Canadiens (45 %) déclarant avoir récemment vu, lu ou entendu quelque chose au sujet des FAC; la notoriété affiche une tendance positive, passant de 35 % en 2024 à 45 % en 2025. Deux Canadiens sur cinq (42 %) déclarent connaître les FAC (contre 44 % en 2024).
• Des communications ciblées continues, y compris des campagnes publicitaires payées, sont essentielles pour atteindre divers publics, mieux faire connaître les possibilités, encourager les candidatures et atteindre les objectifs de recrutement.
• Avec un investissement renouvelé et l’intérêt du public pour notre mandat et nos activités, la publicité est essentielle pour accroître la sensibilisation générale à l’égard des FAC et de la volonté de la population canadienne d’appuyer les activités et les efforts de défense.

Conduite, culture et dossiers juridiques

• Soutien en matière de communication législative et juridique pour les plans d’action, les initiatives et les mesures législatives du gouvernement du Canada liés à la défense, y compris les projets de loi C-11 (Modernisation de la justice militaire), C-65 (Conformité des FAC au Programme de prévention du harcèlement et de la violence en milieu de travail), C-13 (Langues officielles), ainsi que les ententes de règlement définitif, y compris celle relative au recours collectif pour racisme systémique.
• Mettre l’accent sur la communication de la mise en œuvre continue des recommandations des rapports externes, en démontrant les mesures prises pour lutter contre les inconduites sexuelles et autres types d’inconduites.
• Un élément clé consiste à montrer que les FAC évoluent afin d’être un employeur de choix, en offrant un milieu de travail sain et efficace.

Mandat

Le SMA(Pol) dirige l’élaboration et la gestion des politiques de défense à l’appui de l’Équipe de la Défense.

• Fournir au ministre des conseils et du soutien concernant l’élaboration et la mise en œuvre de la politique de défense du Canada.
• Fournir au ministre des conseils stratégiques sur les opérations des Forces armées canadiennes (FAC) ainsi que sur les tendances et les effets de l’environnement de sécurité mondial.
• Gérer les relations internationales du ministre en matière de défense et de sécurité.
• Soutenir les responsabilités ministérielles du Cabinet et du Parlement et donner des conseils.
• Gérer les relations avec les autres ministères et organismes gouvernementaux, ainsi qu’avec les gouvernements provinciaux et territoriaux.

Faits clés

Employés : ~ 310

Budget : 2,5 G$

Emplacement principal

• Région de la capitale nationale (RCN)

Directeurs généraux (DG)

• DG – Politique de défense continentale
• DG – Politique de sécurité internationale
• DG – Coordination des politiques
• DG – Affaires intergouvernementales de la Défense
• DG – Coordination de l’assistance militaire
• DG – Stratégie industrielle de défence

Partenaires clés

Internes

• Toute l’Équipe de la Défense

Externes

• Autres ministères – Organismes centraux, Affaires mondiales Canada, Innovation, Sciences et Développement Économique Canada, Sécurité publique, etc.
• Universités et groupes de réflexion
• Industrie de la défense
• Bureau du secrétaire à la Défense des États-Unis (É.-U.)
• Organisation du Traité de l’Atlantique Nord (OTAN) et les partenaires du Groupe des cinq Organisations internationales, parties prenantes, etc.

Enjeux prioritaires

Freiner l’agression russe ██████████████████████

• ██████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████

• Le SMA(Pol) fournit une orientation stratégique et en termes de politiques pour les activités des FAC et renforce les partenariats internationaux du Canada visant à dissuader les adversaires et à se défendre contre eux. Il s’agit notamment de l’opération REASSURANCE pour dissuader la Russie et de l’opération HORIZON pour promouvoir la paix et la stabilité dans la région indopacifique.
• Le SMA(Pol) continue de travailler avec la communauté de la sécurité nationale afin d’explorer d’autres moyens de dissuader les menaces envers le Canada et de s’en défendre.

Renforcer la défense et la sécurité de l’Amérique du Nord

• Le Canada doit renforcer les défenses de la « patrie » afin d’aider à protéger l’Amérique du Nord et de contribuer aux intérêts communs entre le Canada et les É.-U. dans un contexte géopolitique en constante évolution.
• Le SMA(Pol) continuera de fournir des conseils stratégiques pour renforcer les capacités de défense continentale et de sécurité dans l’Arctique du Canada, appuyer les plans et les opérations des FAC, permettre la modernisation du Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord (NORAD) et faire preuve de leadership stratégique pour faire progresser la relation de défense du Canada avec les É.-U., d’autres alliés clés et des partenaires nationaux de sécurité nationale.

Soutenir la mise en œuvre des engagements d’investissement de la Défense

• Les efforts de modernisation des FAC, y compris l’acquisition de nouvelles capacités et l’amélioration de l’infrastructure, se poursuivent, mais des investissements accrus sont nécessaires pour maintenir les progrès et respecter les obligations nationales et internationales du Canada.
• Le SMA(Pol) continuera de fournir des conseils stratégiques qui appuient la mise en œuvre des engagements d’investissement antérieurs, ainsi que les efforts actuels visant à augmenter les dépenses de défense du Canada afin de renforcer les FAC, de développer la force de combat nécessaire pour faire face aux menaces et de respecter les engagements du Canada envers l’OTAN.

Renforcer l’industrie de défense du Canada

• Le fait de disposer d’une base industrielle de défense novatrice et efficace signifie que le Canada peut mobiliser des ressources pour renforcer les FAC et apporter des contributions significatives aux alliés et aux partenaires dans un monde où la concurrence géostratégique est renouvelée.
• Le SMA(Pol) continuera de collaborer avec les dirigeants du gouvernement et de l’industrie afin d’assurer la cohérence stratégique des engagements du Canada en matière de dépenses de défense. L’objectif est de fournir des capacités modernes et opportunes aux FAC tout en offrant des possibilités de croissance aux entreprises canadiennes dans la chaîne de valeur de l’approvisionnement de défense.

Soutenir le personnel du SMA(Pol) et l’efficacité des institutions

• Le SMA(Pol) s’efforce continuellement d’améliorer les compétences de son personnel et les outils mis à sa disposition pour permettre aux membres de l’équipe de fournir un soutien stratégique cohérent et solide au ministre et à l’Équipe de la Défense.

Mandat

Nous fournissons une assurance au ministère de la Défense nationale (MDN) et aux Forces armées canadiennes (FAC) à l’aide de services indépendants, objectifs et opportuns. Nous examinons et encourageons l’amélioration des politiques, des programmes, des opérations et des activités de défense.

• Prestation professionnelle de programmes d’évaluation et d’audit interne.
• Mener des enquêtes sur les divulgations liées à l’intégrité.
• Gestion du Programme de gestion des risques de fraude.
• Soutenir la conformité aux politiques liées aux conflits d’intérêts.
• Soutien aux enquêtes administratives menées par la chaîne de commandement des FAC.
• Coordination des activités de fournisseurs d’assurance externes (p. ex. Bureau du vérificateur général (BVG), etc.).
• Exercer la fonction de secrétariat pour le Conseil de surveillance du renseignement de défense, le Comité ministériel d’audit et le Comité de la mesure du rendement et de l’évaluation.

Faits clés

Employés : ~ 200

Budget : 24,3 M$

Emplacements principaux

• Région de la capitale nationale (RCN)

Partenaires clés

Internes

• Toute l’Équipe de la Défense
• Le Grand prévôt
• Fonctions de renseignements

Externes

• Fournisseurs d’assurance externes et organismes d’examen (Office de surveillance des activités en matière de sécurité nationale et de renseignement (OSSNR), Comité des parlementaires sur la sécurité nationale et le renseignement (CPSNR), BVG, etc.)
• Services de bien-être et moral des Forces canadiennes
• Équipe à l’intégrité de Services publics et Approvisionnement Canada
• Bureau du commissaire à l’intégrité du secteur public
• Communauté de la sécurité et du renseignement

Enjeux en cours

Soutien à l’intégrité

Capacités actuelles :

• Rapport ministériel annuel sur les enquêtes relatives aux cas graves d’inconduite et de mauvaise gestion (Loi sur la dénonciation)
• Évaluations des risques de fraude au rythme de deux par an
• Sensibilisation à la fraude et enquêtes en la matière
• Dépistage proactif de conflits d’intérêts au sein du MDN et des FAC
• Enquêtes administratives

Proposition en cours :

• Enquête sur la conformité des exigences de la chaîne de commandement par rapport aux blessures et aux décès pour la reddition de comptes d’Anciens Combattants Canada

Amélioration du programme de lutte contre la fraude :

• Analyse des données
• Surveillance et détection continues de la fraude
• Formation concernant la fraude (sensibilisation)
• Activités ciblées sur les conflits d’intérêts

Rapports d’audits, d’évaluations et de conseils en cours

Audits internes en cours :

• Examen de la gestion des risques liés à la mise en œuvre de DÉFENSEx
• Audit du recrutement cyclique
• Examen de l’efficience des achats de valeur monétaire élevée de la Marine
• Audit du projet de prolongation de la durée de vie des navires (GCC)
• Audit de la mise en œuvre de la Loi canadienne sur l’accessibilité
• Audit des BNP sur la gestion d’inventaire

Propositions d’audits internes futurs :

• Gestion des talents et planification de la relève au sein des FAC
• Examens de l’efficience

Évaluations en cours :

• La culture et le climat de l’organisation
• Forces navales prêtes
• Utilisation des connaissances en matière de défense et de sécurité
• Recherche et sauvetage
• Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord (NORAD)
• Modernisation – Science et technologie

Audits externes en cours concernant :

• Responsabilité en matière d’émissions nettes zéro - Printemps 2026
• Protéger les biens, les services et les activités fédéraux contre les effets du changement climatique – Printemps 2026
• Formation de base – Automne 2026
• Munitions – Automne 2026

Propositions d’évaluations futures :

• La Stratégie pour l’Indo-Pacifique
• Préparation numérique
• Logements pour les familles des militaires
• Affaires autochtones
• Cyberopérations
• Construction, réfection et investissement en matière d’infrastructure de défense

Travaux en cours concernant la sécurité nationale et le renseignement :

• Examen de l’OSSNR portant sur l’utilisation et la gouvernance de l’IA en matière d’activités de sécurité nationale et de renseignement
• Assistance dans le cadre du litige impliquant l’OSSNR

Mandat

L’AC met sur pied des forces de combat terrestres efficaces et polyvalentes capables d’exécuter des opérations simultanées pour atteindre les objectifs de défense du Canada.

Opérations

• En moyenne, 3 000 militaires sont déployés simultanément dans le cadre d’opérations expéditionnaires et nationales
• La Force opérationnelle d’intervention mondiale (FOIM), formée d’un maximum de 540 membres du personnel, est prête à intervenir selon un préavis de 7 jours. L’an dernier, cette force opérationnelle a été affectée à court préavis à l’appui d’opérations à disponibilité opérationnelle élevée et d’opérations d’évacuation de non-combattants.

Mise sur pied de la force

• À l’heure actuelle, nous générons une puissance de combat au niveau du groupe-brigade, notamment notre engagement envers la mission de dissuasion de l’OTAN en Lettonie.
• Dans le cadre de notre modernisation, nous adapterons notre structure à celle d’une division afin d’intégrer des éléments habilitants au niveau de la division, notamment la défense aérienne basée au sol.

Faits clés

Employés : 50 300

Budget : 1,5 G$

Emplacements principaux

• 21 700 membres de la Force régulière dans 21 bases terrestres
• 20 000 membres de la Réserve dans plus de 115 communautés
• 4 850 Rangers canadiens dans 203 patrouilles partout au Canada
• 3 500 fonctionnaires dans l’ensemble de l’AC

Caractéristiques

• Nous sommes principalement une force moyenne, avec une capacité légère et lourde limitée.
• L’AC intègre les éléments de la Force régulière et de la Réserve, les Rangers canadiens et les civils à l’Équipe Une Armée.

Modernisation de l’Armée canadienne

Rééquilibrage rapide de l’Armée pour l’exécution d’opérations de combat de grande envergure

• C’est grâce à la modernisation que nous répondons à la menace qui existe déjà.
• Nous rétablissons une Armée optimisée pour combattre au niveau de la division.
• Une Armée souple, évolutive, interopérable avec les alliés : nous passons d’une guerre de participation à un combat crédible.
• Cela signifie que nous établissons un système complet de puissance de combat, qui est connecté numériquement, fondé sur des données et létal dans l’ensemble du spectre des conflits.

Fournir les outils pour combattre et survivre

• La politique Notre Nord, fort et libre commence à combler les principales lacunes en matière de capacités, mais cela ne suffit pas.
• Nous devons adopter une approche moderne et souple à l’égard des projets d’immobilisations. Une approche qui permet de livrer les projets plus rapidement, que l’on peut adapter continuellement et qui appuie un avantage technologique soutenu.
• À l’heure actuelle, l’AC a 49 projets d’immobilisations en cours. Les priorités sont les suivantes : (1) Capacité de frappe de précision à longue portée-terre; (2) Modernisation des tirs indirects; (3) Défense aérienne basée au sol; (4) Amélioration de la mobilité au pays et dans l’Arctique (5) Commandement et contrôle numérisé, qui sert de fondement.
• Nous devons appliquer les leçons retenues et donner libre cours à l’innovation, à l’interne par la force et à l’externe avec l’industrie de la défense.
• Nous ne pouvons pas attendre des décennies pour obtenir les outils dont nos soldats ont besoin pour combattre et survivre.

Disponibilité opérationnelle

Une Armée formée, équipée et prête à intervenir

• L’AC défend le Canada en combattant à l’avant avec les alliés, et en empêchant les adversaires d’atteindre nos côtes.
• De la Lettonie à l’Arctique, nous renforcerons la dissuasion stratégique et la défense collective.
• L’AC arrivera formée, équipée et autonome. Prête à combattre aux côtés des alliés au besoin.
• L’AC demeure prête à intervenir au pays. La modernisation nous permet d’intervenir rapidement, plus efficacement et de façon mesurée, partout au Canada, y compris dans le Nord.

Reconstitution

Mettre sur pied la force dont nous avons besoin

• L’AC est à court de près de 8 000 membres du personnel en uniforme, notamment dans des groupes professionnels militaires essentiels comme les techniciens et les spécialistes. Cela ne comprend pas la croissance requise pour atteindre les objectifs de modernisation de l’AC.
• Notre Plan de recrutement stratégique (+10 %) est en cours, mais les résultats positifs se font attendre, certaines professions restent en pénurie critique.
• Le rétablissement de la force est essentiel pour générer la puissance de combat, maintenir en puissance les opérations et atteindre la disponibilité opérationnelle d’une division.

La force de l’Équipe Une Armée

• L’AC est une équipe unifiée composée de membres de la Force régulière, de la Réserve, des Rangers et de civils, qui travaillent ensemble au sein de l’Équipe Une Armée.
• L’AC favorisera et renforcera une culture disciplinée, inclusive, diversifiée, respectueuse et fondée sur le travail d’équipe qui reflète les valeurs canadiennes et renforce notre identité en tant que force combattante.
• Cette cohésion renforcera notre résilience, notre disponibilité opérationnelle et notre efficacité opérationnelle au pays et à l’étranger.

Messages clés

• L’Armée canadienne modernisée fournira une force dont le Canada a besoin, dont les alliés veulent et que nos adversaires doivent respecter.
• La modernisation de l’Armée canadienne doit être accélérée et rendue possible à grande échelle afin de générer une puissance de combat au niveau de la division.
• La souveraineté, la dissuasion et la crédibilité opérationnelle dépendent du personnel, de l’équipement, de l’instruction et du maintien en puissance qui sont financés à titre de capacités de combat de base.

Mandat

Fournir des capacités, produits et services crédibles, opportuns et intégrés du renseignement de la Défense pour les FAC, le ministère de la Défense nationale (MDN), le gouvernement du Canada et les alliés en support de la défense du Canada et les objectifs de défense et sécurité nationale.

• La position a deux rôles, servant comme commandant COMRENSFC qui est une position et une organisation de niveau 1 des FAC, ainsi que CRD qui est une position et une organisation de niveau 1du QGDN.
• Comme Cmdt COMRENSFC se rapporte au Chef d’état-major de la défense (CEMD) et exerce le commandement et contrôle sur le COMRENSFC, en plus de servir comme conseiller principal du renseignement militaire pour la CEMD.
• Comme CRD, le titulaire est directement responsable devant la sous-ministre et la CEMD et est l’autorité fonctionnelle pour le renseignement de la Défense et l’intégrateur stratégique de l’entreprise de renseignement de la défense (ERD).

Faits saillants

Personnel : ████

Budget : 235 M$

Emplacements principaux

• Région de la capitale nationale (RCN)
• Kingston
• Winnipeg
• Gagetown

Partenaires clés

Internes

• État-major interarmées stratégique, Centre opérations interarmées du Canada, Commandement – Forces d’opérations spéciales du Canada, Commandement Cyber des FAC, Marine royale canadienne, Armée canadienne, Aviation royale canadienne, Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord (NORAD), Sous-ministre adjoint (SMA) (Politiques), Secrétariat de la coordination de l’examen et de la surveillance de la sécurité nationale et du renseignement, Juge Avocat général, SMA Services digitaux, SMA Recherche et développement pour la défense Canada

Externes

• Bureau du Conseil privé
• Affaires mondiales Canada
• Centre de la sécurité des télécommunications
• Service canadien du renseignement de sécurité
• Groupe des cinq
• Organisation du Traité de l’Atlantique Nord

Enjeux prioritaires

Évolution de la culture organisationnelle

• Continuer de développer la culture du renseignement de défense, notamment en favorisant une plus grande intégration à l’échelle de la collectivité du renseignement de défense, en encourageant l’adoption de solutions numériques et en améliorant la résilience de la main-d’œuvre.
• Continuer de faire progresser le COMRENSFC en tant qu’organisation de niveau 1, notamment en officialisant les autorités et les processus, et en atteignant une meilleure intégration et complémentarité entre les effectifs militaires et civils.
• Continuer d’améliorer l’état de santé des cinq groupes professionnels du renseignement des FAC et se préparer à une demande accrue en matière d’instruction.
• Recruter et retenir le personnel civil, ainsi qu’améliorer le soutien à l’apprentissage et au perfectionnement des civils, y compris leur langue seconde.

Intégration accrue de l’entreprise du renseignement de la défense et optimisation du soutien en renseignement

• Le COMRENSFC ne représente qu’environ 50 % de la capacité de renseignement du MDN/des FAC.
• Pour répondre à la demande en constante augmentation en matière de renseignement de défense et pour assurer de manière cohérente un avantage décisionnel et opérationnel dans tous les domaines (terre, maritime, air, espace, cyber et environnement informationnel) et à tous les niveaux (stratégique, opérationnel et tactique), nous devons :
  • Opérationnaliser la capacité latente à l’échelle de la collectivité du renseignement de défense;
  • Continuer à améliorer et à normaliser la gestion des besoins en renseignement, de la collecte, de la production et de la diffusion; et
  • Adopter des solutions numériques afin d’accroître les capacités de traitement des données et d’analyse avec rapidité et à grande échelle.

Renforcer et moderniser le renseignement de défense

Renseignement de défense 2030 est le plan qui oriente un effort de croissance et de modernisation sur cinq ans.

• Il englobe l’ensemble de l’entreprise du renseignement de la défense.
• Il s’articule autour de quatre axes prioritaires (Personnel, Capacités, Entreprise et Partenariats) et comprend plus de 200 initiatives de changement.
• Il comprend quatre projets officiels inscrits à la Liste des capacités clés du MDN/des FAC :
  • les données de mission du renseignement (afin de soutenir les systèmes de défense de prochaine génération);
  • la modernisation des capacités de contre-ingérence;
  • la modernisation du renseignement géospatial;
  • la modernisation du renseignement de source ouverte.
• Il vise également à accélérer la transformation numérique et à moderniser les réseaux et systèmes Très secret du MDN/des FAC, ainsi que ceux du renseignement de défense, en collaboration avec les intervenants.
• Cet effort de croissance et de modernisation permettra d’améliorer nos capacités et notre aptitude souveraines en matière de renseignement de défense.

Développement et renforcement de partenariats

• Réseau élargi du renseignement de défense, notamment en tant que membre de la communauté canadienne du renseignement, du NORAD, du Groupe des cinq et de l’OTAN.
• Élaboration d’un plan d’engagement mondial pour le renseignement de défense.
• Prioritisation de la collaboration avec les partenaires de l’Arctique.
• Expansion des partenariats existants avec les alliés traditionnels notamment en augmentant les contributions.
• Mise en place de mécanismes d’échange d’information et développement de possibilités de collaboration avec des partenaires émergents dans les régions euro-atlantique et indo-pacifique.

Mandat

Le Commandement des Forces interarmées du Canada assurera la direction, l’intégration et la mise en œuvre de capacités interarmées visant à renforcer l’état de préparation des Forces armées canadiennes et à accroître l’avantage opérationnel

Le CFIC a été créé pour promouvoir, sur un pied d’égalité, les capacités interarmées des Forces armées canadiennes dans tous les domaines, pour harmoniser les efforts en matière de capacités interarmées et pour accélérer les investissements dans l’ensemble des domaines

Principales responsabilités :

• Gérer le soutien opérationnel des Forces armées canadiennes (FAC)
• Fournir des services de santé aux FAC
• Accélérer la prise de décision grâce à la mise en œuvre du système de commandement et de contrôle interdomaines (PDC2)
• Diriger le développement et l’innovation en matière de capacités interarmées et d’interopérabilité

Faits marquants

Personnel : 9 280

Budget prévisionnel EF 26/27 : $ 1.1 G

• $ 785M seront transférés conformément aux accords de l’ICCT
• $ 331M provenant de l’engagement du Canada à accroître les investissements dans la défense (proposition au Conseil du Trésor)

Structure

• Services de santé des Forces canadiennes
• Chef de la logistique interarmées
• Groupe de la police militaire (transfert au CFIC en attente)
• Chef de l’intégration des capacités interarmées
• Génie interarmées (en attente)
• Centre de guerre interarmées

Partenaires clés

Interne

• Commandement des opérations interarmées du Canada
• Commandement du renseignement des Forces canadiennes; Commandement cyber des Forces canadiennes
• Armée de terre du Canada, Aéronautique royale canadienne, Marine royale canadienne
• Groupe du vice-chef d’état-major de la Défense, État-major interarmées stratégique
• Sous-ministre adjoint (SMA) (Politique), SMA (Matériel), SMA (Infrastructure et environnement), SMA (Services numériques)
• Recherche et développement pour la défense Canada (RDDC) Garde côtière canadienne

Externe

• Anciens Combattants Canada; Agence de la santé publique du Canada
• Services publics et Approvisionnement Canada
• Services partagés Canada; Systèmes de santé provinciaux et territoriaux
• Société canadienne du sang
• Les « Five Eyes »; Alliés et partenaires de l’OTANGRC; Transports Canada; ISED; CNRC

Principaux Sujets

Mise en place du nouveau commandement

• Approbation des propositions relatives aux pouvoirs, aux responsabilités et aux obligations de rendre compte
• Intégration du CFIC dans la planification opérationnelle de l’équipe de la Défense pour l’exercice 2026-2027 afin d’établir un financement de référence
• Intégration dans le cadre de résultats ministériel pour l’exercice 2027-2028
• Hiérarchisation des postes militaires et civils identifiés afin d’assurer un commandement et un contrôle adéquats des capacités interarmées

Développement et mise en œuvre de capacités conjointes

Le CFIC, avec le soutien du sous-chef d’état-major de la Défense (Matériel) – directeur général de la gestion des programmes d’équipement interarmées – et du Groupe des services numériques, doit être en mesure de développer et de fournir les capacités interarmées nécessaires à la préparation opérationnelle et à l’avantage tactique des FAC :

• Mise en œuvre des capacités requises pour réaliser le commandement et le contrôle pan-domaines (PDC2)
• Mise en place d’un groupe de travail interagences sur les systèmes interarmées de lutte contre les drones afin de fournir rapidement des capacités de lutte contre les drones pour des missions nationales et expéditionnaires
• Harmonisation des efforts des FAC pour mettre en place une défense aérienne et antimissile intégrée
• Soutien à la création d’un centre sécurisé d’innovation en matière de défense (DISH) pour le développement rapide et la mise en place de capacités interarmées dans la RCN

Mise en œuvre de la stratégie de modernisation du soutien opérationnel (MSO)

Le CFIC orientera la modernisation du dispositif de soutien de la défense en améliorant l’état de préparation et la cohérence stratégique afin de mieux harmoniser les liens entre le soutien institutionnel et le soutien opérationnel

• Mise en œuvre du plan de campagne de modernisation de la logistique interarmées afin de gagner en rapidité et en avantage au rythme des opérations grâce à un réseau logistique intégré et interopérable
• Élaboration et mise en œuvre du plan de campagne de soutien des services de santé, y compris l’harmonisation fonctionnelle des services de santé des Forces canadiennes afin de maintenir la force de combat
• Mise en place et mise en œuvre du plan de campagne de la police militaire, y compris l’alignement sur les obligations juridiques et politiques, l’amélioration des infrastructures et l’investissement dans la fidélisation
• Mise en place du plan de campagne de soutien du génie général interarmées afin d’aligner les capacités du génie sur les besoins opérationnels des FAC, y compris le développement de capacités de génie général et spécialisé interarmées
• Élaboration des plans de campagne du Corps royal canadien du génie électromécanique (RCEME) et des systèmes de communication et d’information (CIS)

Mandat

Préparer et mener des opérations pour défendre le Canada, aider à la défense de l’Amérique du Nord et, selon les directives, promouvoir la paix et la sécurité à l’étranger.

• Mener des opérations de défense nationales et expéditionnaires.
• Être un intégrateur mondial des effets opérationnels dans tous les domaines.
• Coordonner et mener des opérations de recherche et de sauvetage.
• Mener des opérations d’aide humanitaire et d’évacuation de non-combattants.
• Élaborer des plans de campagne et de contingence pour les opérations futures.
• Fournir des activités de développement des capacités interarmées (par exemple le programme des carrefours de soutien opérationnel du Nord [CSON] et le Centre des opérations et du renseignement de la Défense nationale) ainsi que d’instruction.

Faits clés

Employés : 2 000 au Canada, 2 970 en déploiement

Budget (COIC) : 106 M$

Budget (Opérations) : 702 M$

Emplacements principaux

• Région de la capitale nationale (RCN)
• Quartier général de la 1re Division du Canada et Groupe de soutien interarmées des Forces canadiennes, Kingston, Ontario
• Force opérationnelle interarmées (Nord) – Yellowknife, Territoires du Nord-Ouest
• Forces opérationnelles interarmées régionales (relèvent également des QG de la Marine et de l’Armée) à Halifax, Montréal, Toronto, Edmonton et Victoria

Partenaires clés

Internes

• État-major interarmées stratégique (EMIS)
• Sous-ministre adjoint (Politiques) (SMA[Pol])
• Responsables de la mise sur pied de forces
• Garde côtière du Canada
• Vice-chef d’état-major de la Défense

Externes

• Commandements de combat mondiaux des États-Unis
• Organisation du Traité de l’Atlantique Nord (OTAN)
• Quartiers généraux interarmées de nos principaux alliés
• Affaires mondiales Canada (par l’intermédiaire de l’EMIS/du SMA[Pol])
• Gendarmerie royale du Canada et Sécurité publique, principalement par l’intermédiaire du Centre des opérations du gouvernement

Enjeux prioritaires

Défense continentale

Comme le Canada a recommencé à mettre l’accent sur les régions de l’Arctique et du Nord, le COIC doit renforcer la présence durable et la posture opérationnelle des FAC dans le Nord. Par l’élaboration du Plan de défense tous domaines du Canada et la transformation de l’opération NANOOK en un cadre de type campagne, le COIC agence des sous-opérations intégrées qui font avancer la disponibilité opérationnelle, l’interopérabilité et la dissuasion dans un contexte de compétition tout en nous préparant aux crises et aux conflits. Alors que nous nous tournons vers 2030, cette approche met la priorité sur les répétitions d’interventions à grande échelle, sur une surveillance étendue et sur une intégration approfondie de nos alliés et de nos partenaires. Les opérations complémentaires, y compris LIMPID et LATITUDE, demeurent en examen continu pour assurer une posture de défense continentale robuste. Pour maintenir cela, le COIC examine la structure de la FOIN pour s’assurer qu’elle possède les capacités nécessaires pour du succès à long terme.

Faire avancer l’Opération UNIFIER

Le soutien du Canada à l’Ukraine a évolué progressivement depuis l’invasion à grande échelle par la Russie en février 2022. Les FAC se sont principalement concentrées sur l’instruction de recrues des Forces armées de l’Ukraine (FAU), ainsi que sur l’instruction spécialisée en soins médicaux, en génie militaire et en leadership. Jusqu’à présent, les FAC ont formé plus de 47 000 membres des FAU et offert des capacités qui ont donné de forts résultats sur le champ de bataille. Au-delà de l’instruction, le Canada a fourni une aide militaire importante par l’entremise de l’Op UNIFIER, notamment des dons de matériel. Le Canada est également un membre intégré de l’état major de planification de la coalition des volontaires à Paris, co-dirigée par le R. U. et la France.

Opération REASSURANCE

L’engagement du Canada envers la défense et la sécurité de l’Europe de l’Est repose sur la Brigade multinationale de l’OTAN – Lettonie, dont le Canada est le pays cadre, et où environ 2 300 membres des FAC sont actuellement affectés. ████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████

Intégrateur mondial des effets opérationnels dans tous les domaines (terre, mer, air, espace, cyberespace et information)

En tant que principal utilisateur de forces des FAC, le COIC tire profit des instruments de politiques et des directives et les exécute au niveau stratégique (mondial et régional) pour élaborer des plans opérationnels en théâtre et mener des opérations. Pendant la phase précédant les conflits/compétitions, le COIC se concentre sur la garantie que les engagements, les messages, les opérations, les activités et les investissements soient cohérents et coordonnés pour assurer la réalisation des effets opérationnels dans tous les domaines, tant à l’échelle régionale que mondiale. Une direction, des orientations et une délégation de pouvoirs claires sont essentielles pour permettre au COIC d’optimiser l’utilisation de ses ressources humaines et matérielles limitées.

Disponibilité des ressources

Dans les années à venir, plusieurs plateformes majeures des FAC ██████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████ seront moins disponibles pour emploi au fur et à mesure que les flottes atteignent la fin de leur vie ou sont modernisées et que les équipages actuels passent à la qualification sur de nouvelles plateformes. ███████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████ La capacité de mettre sur pied des forces pour des opérations, qu’elles soient existantes ou nouvelles, est également affectée par les exigences en personnel et en matériel pour la reconstitution des FAC. Les nouvelles capacités doivent être développées selon un angle « interarmées » pour assurer la capacité des FAC de projeter rapidement leurs forces, d’assurer une intégration efficace pour les opérations pandomaines et de maintenir en puissance les opérations, allant jusqu’aux combats importants.

Mandat

Le COMFOSCAN est une organisation à haut niveau de disponibilité opérationnelle, capable de déployer des forces d’opérations spéciales agiles dans des délais très courts au nom du gouvernement du Canada afin de protéger les Canadiens contre les menaces au pays et à l’étranger.

Trois capacités stratégiques fondamentales :

• Fournir une réponse efficace en matière de lutte contre le terrorisme;
• Accéder aux environnements opérationnels, les comprendre et les influencer;
• Réagir rapidement aux menaces émergentes ou immédiates.

Priorités de commandement :

• Assurer l’excellence opérationnelle (opérations en cours et planification future);
• Soutenir nos employés;
• Moderniser nos forces (COMFOSCAN 2030);
• Faire évoluer la culture du COMFOSCAN;
• Élargir et renforcer les partenariats (internes et externes).

Faits clés

Personnel : ████

Budget : 413,7 M$

*Montant du budget : allocation pour l’AF 2025/26 Q3

Structure

Le COMFOSCAN se compose de six unités :

• Quartier général du commandement
• FOI 2
• Unité interarmées d’intervention du Canada (UIIC) (intervention en cas d’incident chimique, biologique, radiologique ou nucléaire)
• Régiment d’opérations spéciales du Canada (ROSC)
• 427e Escadron des opérations spéciales d’aviation (427 EOSA)
• Centre d’entraînement des opérations spéciales du Canada (CEOSC)

Partenaires clés

Interne

• Commandement des opérations interarmées du Canada
• Commandement du renseignement des Forces canadiennes
• Cybercommandement des FAC
• Armée canadienne, Aviation royale canadienne (ARC), Marine royale canadienne
• Groupe du Vice-chef d’état-major de la Défense, État-major interarmées stratégique
• Sous-ministre adjoint (SMA)(Politiques), SMA(Matériel), SMA(Infrastructure et environnement), SMA(Services numériques)

Externe

• Interministériel : Centre de la sécurité des télécommunications; Service canadien du renseignement de sécurité; Gendarmerie royale du Canada; Garde côtière canadienne; Affaires mondiales Canada; Sécurité publique Canada; Services publics et Approvisionnement Canada; Services Partagés Canada
• Externe : Partenaires des Forces d’opérations spéciales de; Groupe des Cinq, l’Organisation du traité de l’Atlantique nord, Japon, République de Corée

Enjeux prioritaires

Développement avancé des capacités des FOS

Pour devancer l’évolution rapide de l’environnement mondial des menaces, le COMFOSCAN se concentre sur l’avancement :

• des capacités de commandement, de contrôle, de communication, d’informatique, de renseignement, de surveillance et de reconnaissance des forces d’opérations spéciales (FOS) (C4ISR des FOS);
• des programmes d’accès spéciaux / opérations techniques spéciales (PAS/OTS);
• des capacités des systèmes sans équipage et de lutte contre les systèmes sans équipage;
• du prochain ensemble de capacités d’aviation tactique (nTACS), avec le soutien de l’ARC.

Il est nécessaire d’investir dans des capacités avancées des FOS afin de :

• Maintenir la supériorité technologique sur les adversaires;
• Préserver la sécurité de l’information et protéger les identités et les capacités;
• Fournir des capacités classifiées tout en renforçant les relations avec les principaux alliés et partenaires;
• S’assurer que le COMFOSCAN dispose des plateformes et des équipements nécessaires pour répondre à l’ensemble des besoins opérationnels.

Notre personnel

• Le COMFOSCAN opère dans un environnement où le rythme opérationnel est très élevé. Bien que cela donne à notre personnel un but et une mission claire, cela nécessite également des ressources accrues pour s’assurer que nos professionnels des FOS sont aptes au service. Pour maintenir ce rythme au service des Canadiens et du gouvernement du Canada, le COMFOSCAN a besoin d’un investissement soutenu dans :
  • les soutiens physiques et mentaux uniques, et
  • l’établissement de l’ordre de priorité unique des postes civils actuellement non financés.
• Les pressions en matière de recrutement et de maintien en poste au sein des FAC auront des répercussions sur le COMFOSCAN et ses résultats opérationnels à long terme.
• Le COMFOSCAN dépend fortement des éléments habilitants à faible densité (c.-à-d. le renseignement, les transmissions, les services médicaux et le renseignement d’origine électromagnétique (ROEM)) pour répondre aux exigences essentielles de ses missions. Le rythme opérationnel exceptionnellement élevé du Commandement a entraîné une demande accrue pour ce personnel de soutien spécialisé.

Composition du personnel du CANSOFCOM : 81 % des forces régulières, 12 % des forces de réserve et 7 % de civils.

Revoir le financement du COMFOSCAN

• Le financement de base du COMFOSCAN est insuffisant depuis de nombreuses années. SMA (Finances) examine le financement de COMFOSCAN dans le cycle actuel de planification des affaires.
• Le COMFOSCAN a besoin de ressources supplémentaires prévisibles et durables pour continuer à soutenir les tâches du gouvernement du Canada.

En raison de la nature des travaux du COMFOSCAN, d’autres éléments clés sont classés à un niveau de sécurité plus élevé. Le COMFOSCAN fournira de plus amples informations sur ces éléments et sur ses activités dans un document distinct dans le cadre des séances d’information liées à la transition.

Mandat

Le mandat du CCPC est d’établir une capacité durable pour faire évoluer en permanence la conduite et l’éthique professionnelles afin de répondre aux normes attendues de l’Équipe de la Défense et de la profession des armes.

Pour y parvenir, le CCPC :

• améliorera la cohésion d’équipe en favorisant des environnements de travail qui permettent au personnel d’apporter leur meilleure contribution à nos objectifs communs et à notre but commun.
• diffusera ces efforts dans l’ensemble de l’institution afin de renforcer et de cultiver un état d’esprit axé sur la préparation.
• accordera la priorité à la mise en œuvre complète des jalons du Plan global de mise en œuvre (PGMO), ainsi qu’à l’opérationnalisation de notre Stratégie d’évolution de la culture (SEC).

Faits clés

Employés : 543 – Y compris 394 civils et 149 membres des FAC (94 Force régulière, 55 Force de réserve)

Budget : 63 M$

Emplacements principaux

• Région de la capitale nationale (RCN)
• 16 bureaux de services de gestion des conflits et des plaintes dans tout le Canada

Partenaires clés

Internes

• Commandement du personnel militaire/Académie canadienne de la Défense
• Sous-ministre adjoint (SMA) (Ressources humaines - civils)
• Centre de soutien et de ressources sur l’inconduite sexuelle
• Juge-avocat général
• SMA (Affaires publiques)
• SMA (Services d’examen)

Externes

• Alliés partageant les mêmes idées
• Moniteur Externe
• Anciens Combattants Canada
• Femmes et Égalité des genres Canada
• Emploi et Développement social Canada

Enjeux prioritaires

Projet de transformation des griefs et des plaintes

La transformation des griefs permettra de créer un système de griefs des FAC modernisé, efficace et opportun en améliorant l’expérience des militaires, en encourageant les résolutions informelles, en augmentant la responsabilité et la supervision de la chaîne de commandement, et en assurant que le système puisse résister à un examen juridique. L’initiative de transformation du processus de plaintes comprend la mise à jour des politiques, des procédures et de la technologie, y compris le développement d’un portail des plaintes de la Défense, afin d’améliorer l’expérience de tous les militaires et de permettre aux hauts dirigeants de résoudre de manière proactive les problèmes systémiques.

Mise en œuvre et excuses concernant le recours collectif sur le racisme dans les Forces armées canadiennes et l’accord de règlement final

La mise en œuvre de l’Accord de règlement final (ARF) du recours collectif sur le racisme dans les FAC constitue une initiative cruciale pour remédier aux obstacles systémiques auxquels sont confrontés les militaires racialisés au sein des FAC. Comme le prévoit l’ARF, le CCPC coordonnera des mesures clés, notamment le programme d’engagement réparateur et la recherche sur les défis de rétention touchant les membres autochtones, noirs et autres membres racialisés, ainsi que le soutien à la prestation du programme de Démarches réparatrices. Ces efforts et d’autres initiatives connexes visent à favoriser l’efficacité opérationnelle en renforçant la confiance, en favorisant la responsabilisation et en renforçant les relations au sein de l’Équipe de la Défense.

Plan global de mise en œuvre complet et mise en œuvre de la Stratégie d’évolution de la culture

Le PGMO améliore l’engagement et la collaboration interfonctionnels au sein de l’Équipe de la Défense pour rationaliser la mise en œuvre des recommandations et aborder les étapes clés pour une réussite. Il permettra d’obtenir des progrès mesurables sur les 206 recommandations du PGMO, en assurant l’harmonisation avec les engagements publics. La SEC constitue un guide complet pour l’Équipe de la Défense, visant à cultiver une culture organisationnelle plus saine et plus résiliente grâce à une approche itérative qui favorise un changement progressif et cumulatif au fil du temps.

Mise à jour du Code de valeurs et d’éthique du Ministère et des FAC

MDN/FAC travaillent à la mise à jour de leur Code de valeurs et d’éthique cette année, conformément au Code de valeurs et d’éthique du secteur public du gouvernement du Canada et du Secrétariat du Conseil du Trésor. Cette mise à jour fournira une étoile polaire claire à l’Équipe de la Défense, permettant l’alignement, la clarté et la cohérence des principes et des valeurs, ainsi que d’éclairer la mise à jour des programmes de formation et d’éducation.

Évolution du CCPC

Au cours des quatre dernières années, le CCPC a mis en œuvre des changements significatifs tout en maintenant un engagement ferme envers un milieu de travail respectueux, inclusif et éthique. Reconnaissant que notre personnel est au cœur de notre réussite, un groupe de travail sur la gestion des ressources humaines a été créé en octobre 2024 afin de renforcer nos effectifs, d’améliorer nos systèmes et de constituer une équipe de défense prête et résiliente. Ses recommandations ont guidé les décisions finales, qui doivent être communiquées et mises en œuvre au quatrième trimestre. Ces changements organisationnels approuvés au sein du CCPC, du SMA(Svcs Ex), de RH-CIV et du CPM permettront de rationaliser les structures, de réduire les chevauchements, de renforcer la supervision et d’améliorer la coordination afin de mieux soutenir notre organisation en pleine croissance.

Mandat

La secrétaire générale est une conseillère de direction chargée de fournir au sous-ministre des conseils intégrés, opportuns et spécialisés en matière de gouvernance, de nomination par le GEC, de supervision des litiges ainsi que de soutien et d’orientation aux cadres supérieurs.

• Favoriser une gouvernance efficace en soutenant le processus décisionnel de la haute direction, en coordonnant les principaux organes de gouvernance et en assurant la cohérence à l’échelle de l’organisation.
• Gérer le portefeuille réglementaire de la Défense, les nominations par le gouverneur en conseil (GEC), la correspondance ministérielle, la coordination des politiques, ce qui inclut les Directives et ordonnances administratifs de la défense (DOAD), ainsi que le cadre relatif aux obligations de rendre compte, aux responsabilités et aux autorités.
• Gérer et superviser les activités complexes en matière de litiges et permettre au Ministère de respecter ses obligations liées aux décisions judiciaires et aux accords de règlement définitifs.

Faits clés

Personnel : 165

Budget 

• ETS : 15 M$
• F & E : 1,5 M$
• ASD : 1,2 M$

Emplacements principaux :

• Région de la capitale nationale (RCN)
• Quartier général de la Défense nationale

Partenaires clés

Interne

• Cabinet du ministre de la Défense Nationale
• Cabinet du sous-ministre
• Bureau du chef d’état-major de la Défense
• Bureau du vice-chef d’état-major de la Défense
• Tous les cabinets des sous-ministres adjoints civils et bureaux des commandants militaires

Externe

• BCP
• Secrétariat du Conseil du Trésor
• Cabinet du premier ministre
• Ministère de la Justice

Enjeux prioritaires

Conseils et directives à l’intention des cadres supérieurs

• Priorités à venir du GEC : CMR Saint-Jean, Comité externe d’examen des griefs militaires, Comité de rémunération des juges militaires.
• Le SM copréside les comités exécutifs de gouvernance suivants : CSMA, CDSD, CGD, CGIR et SEBMX. Un ordre du jour prospectif est disponible afin de favoriser une prise de décision proactive.
• Intégration de la GCC et mise à jour du cadre relatif aux obligations de rendre compte, aux responsabilités et aux autorités de l’Équipe de la Défense, ainsi que du cadre réglementaire et du cadre stratégique organisationnelle.

Engagements internes

• Mise à jour du mandat des comités exécutifs principaux sera présentée au printemps 2026.
• Les événements de la direction proposés en 2026 sont les suivants : assemblée générale des cadres (février et septembre), COG (avril), retraite des N1 (mai, octobre), symposium des dirigeants de la Défense (novembre).
• Coordination d’un événement de collaboration en février entre certaines organisations de N1 et des représentants de l’industrie de la Défense.

Engagements externes

• Recours collectif sur le racisme systémique : Des fonds de règlement de 150 M$ ont été approuvés par la Cour fédérale en 2025. Statut : La période de réclamation est d’octobre 2025 à octobre 2026.
• Recours collectif pour inconduite sexuelle : Des fonds de règlement de 800 M$ ont été approuvés en 2019, dont 596 M$ ont été versés en indemnité financière. Statut : La période de réclamation est terminée; un examen externe sera lancé ainsi que des projets axés sur la sensibilisation et le changement de culture.
• Quatrième entente supplémentaire liée à la Purge LGBT : Dernières étapes de mise en œuvre. Statut : Examen des dossiers déjà divulgués détenus par le MDN et d’autres ministères et organismes du portefeuille de la sécurité.

Habilitation stratégique

• Le contrôleur du Secrétariat général, qui relève du Directeur – Services de gestion (DS Gest), fournit des directives et conseils financiers au Cabinet du ministre et au Cabinet du sous-ministre.
• Le Bureau de l’adjoint ministériel (BAM) collabore étroitement avec des partenaires internes et externes et agit comme liaison ministérielle auprès du Cabinet du ministre de la Défense nationale.
• Création d’une cellule de coordination stratégique visant à unifier les thèmes clés et à harmoniser les priorités ministérielles avec les objectifs du gouvernement.

Mandat

Unité des services juridiques du ministère de la Justice. Offre des services de conseiller juridique et de soutien au contentieux conformément aux articles 4 et 5 de la Loi sur le ministère de la Justice.

• Collabore étroitement avec le juge-avocat général (JAG) dans les domaines qui se chevauchent, y compris la sécurité nationale.
• Soutien le comité de gestion des litiges du ministère de la Défense nationale et des Forces armées canadiennes (MDN/FAC) et travaille en étroite collaboration avec le service de supervision des litiges ministériels sur la mise en œuvre et la coordination de litiges complexes, comme les recours collectifs, qui ont une incidence sur plusieurs domaines du MDN et des FAC.
• Interface avec Justice Canada concernant les exigences du MDN/FAC.

Faits clés

Employés : 87

Budget : 34,4 M$

Budget des litiges

• Le chiffre de référence pour l’année financière 2025-26 est de 15,8 millions de dollars.
• 75 millions de dollars pour l’année financière 2024-2025 (variable d’une année à l’autre)

Emplacements principaux

• Région de la capitale nationale (RCN)

Partenaires clés

Internes

• Toute l’Équipe de la Défense

Externes

• Bureau du Conseil privé
• Ministère de la Justice, incluant les services juridiques d’autres ministères et organismes (par exemple Services Publics et Approvisionnement Canada, Secrétariat du Conseil du Trésor, Secteur national du contentieux, Anciens Combattants Canada)

Enjeux prioritaires

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Mandat

La CIEAD a pour mandat d’aider à valider les exigences relatives aux grands projets d’acquisition en fournissant des avis indépendants et de tierces parties au ministre de la Défense nationale (min DN).

• Examiner tous les projets dont le coût estimatif dépasse 100 M$ ou qui répondent à d’autres critères du mandat de la CIEAD.
• Apporter un large éventail d’expertise externe par l’intermédiaire de ses cinq membres : deux anciens cadres supérieurs des FAC ou du gouvernement du Canada; deux membres avec de l’expérience de haut niveau dans le secteur privé; un membre du milieu universitaire.
• Le Secrétariat du Conseil du Trésor demande régulièrement des conseils pour valider la crédibilité des exigences relatives aux soumissions sur les capacités de défense.

Faits saillants

Employés : 13 – Cinq personnes nommées par le gouverneur en conseil et huit employés

Budget : 1,7 M$

Emplacements principaux

• Région de la capitale nationale (RCN)

Résultats

• Depuis sa création, la CIEAD a produit des avis sur plus de 90 projets et a lancé des examens de plus de 110 projets.

Partenaires clés

Internes

• Vice-chef d’état-major de la Défense
• Sous-ministre adjoint (Matériels)
• Sous-ministre adjoint (Services numériques)
• Marine royale canadienne
• Armée canadienne
• Aviation royale canadienne

Externe

• Agence de l’investissement pour la défense

Enjeux prioritaires

Conseils ministériels

La CIEAD conservera son rôle, qui est de réaliser une analyse critique et de fournir des conseils indépendants par écrit au ministre de la Défense nationale en ce qui concerne les projets prioritaires afin de soutenir la confiance en le Ministère sur l’établissement d’exigences en matière de capacité. Les conseils qui devraient être fournis au ministre en 2026 comprennent les projets suivants :

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Programme à long terme

La CIEAD continuera à synchroniser soigneusement son programme avec les priorités du ministère afin de garantir une participation utile et opportune à des projets clés. En plus des projets pour lesquels des conseils seront fournis au ministre, la CIEAD devrait également commencer à examiner plusieurs projets, notamment ce qui suit :

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Accélération des acquisitions de la Défense

La CIEAD a collaboré avec les représentants du ministère et de l’Agence de l’investissement pour la défense pour déterminer comment mettre en œuvre le plus efficacement possible la directive du premier ministre de septembre 2025 à l’intention du ministre de la Défense nationale et du secrétaire d’État (Approvisionnement en matière de défense) afin d’élargir le mandat de la Commission tout en conservant sa capacité à valider de manière indépendante les exigences opérationnelles fondamentales.

Mandat

• Agit à titre de conseiller juridique du gouverneur général, du ministre, du ministère et des Forces canadiennes pour les questions de droit militaire
• Exerce son autorité sur tout ce qui touche à l’administration de la justice militaire au sein des Forces canadiennes
• Rend compte au ministre de l’exercice de ses attributions.

Mission :

• Fournir en temps opportun des services juridiques militaires axés sur le client, les options et les opérations à l’appui des priorités et des objectifs du gouvernement du Canada et du ministère de la Défense nationale (MDN) et des FAC.
• Superviser l’administration de la justice militaire et promouvoir le maintien de la discipline, de l’efficacité et du moral dans les FAC en favorisant le bon fonctionnement du système de justice militaire.
• Mener en donnant l’exemple, inspirer l’excellence et habiliter les membres de l’équipe à atteindre leur plein potentiel.

Faits saillants

Personnel : 401

Budget : 15,1 M$

Emplacements principaux

• Région de la capitale nationale (RCN)
• Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord (NORAD) / Europe
• Emplacements au Canada
• Emplacements de déploiement

Partenaires clés

Internes

• Vice-chef d’état-major de la Défense
• Conseiller juridique du MDN et des Forces canadiennes
• Sous-ministre adjoint (Politiques)
• Chef du renseignement de la Défense
• État-major interarmées stratégique
• Générateurs de forces
• Utilisateurs de forces

Externes

• Ministère de la Justice
• Conseillers juridiques du Groupe des cinq, de l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord et des partenaires canadiens
• Bureau juridique d’Affaires mondiales Canada

Enjeux prioritaires

Promouvoir l’état de préparation et l’efficacité opérationnelle des FAC

L’entreprise juridique des FAC doit promouvoir la disponibilité opérationnelle et la préparation des FAC, notamment en fournissant des services juridiques qui permettent l’exécution légale des opérations des FAC, l’administration légale des FAC et de ses membres, ainsi que la discipline, l’efficacité et le moral grâce au bon fonctionnement et à l’administration du système de justice militaire. Les avocats militaires sont employés pour appuyer tous les secteurs d’effort des FAC.

• Emploi de la force – Les opérations des FAC sont autorisées par la loi et menées conformément aux lois canadiennes et internationales applicables. Les allégations de violation font l’objet d’une enquête et, le cas échéant, de poursuites.
• Mise sur pied de la force – Tous les générateurs de forces ont besoin d’un soutien juridique. Ce soutien contribue à la mise en place de forces prêtes, résilientes et pertinentes. Une force prête nécessite des troupes disciplinées et efficacement entraînées, notamment dans l’application du droit des conflits armés. Les forces prêtes sont administrées conformément au droit. Les avocats militaires soutiennent l’ensemble de cette entreprise.
• Développement des forces – Le droit militaire contribue à façonner et à définir les FAC de demain. Les capacités prévues doivent être conçues, acquises, dotées en personnel et mises en service de manière licite.

Mise en oeuvre des réponses gouvernementales aux recommandations des examens externes

• Les rapports du troisième examen indépendant de la LDN (rapport Fish), de l’examen externe indépendant et complet (rapport Arbour), ainsi que le rapport du vérificateur général ont formulé des recommandations importantes qui ont orienté la prise de décision gouvernementale en matière de justice militaire.
• Le CJAG fournit des conseils juridiques et stratégiques en matière de justice militaire concernant les options de mise en œuvre de ces recommandations. il fournit un soutien juridique pour faire progresser les options retenues, notamment par voie législative, réglementaire, d’élaboration d’ordonnances, de directives et d’instruments de politique. Des ressources considérables ont été consacrées à l’établissement des priorités, la coordination et la mise en œuvre des décisions, en tenant compte des autres priorités gouvernementales.

Transformation organisationnelle du CJAG

Focus sur les personnes, la transformation numérique et le leadership

Le CJAG offre une capacité à faible densité et à fort impact qui favorise l’état de préparation et l’efficacité opérationnelle des FAC. La transformation doit demeurer une priorité interne afin d’assurer l’utilisation efficiente et efficace de la capacité juridique à l’appui des priorités du MDN/FAC.

• Personnes – Nous nous engageons à donner à chaque membre de notre équipe les moyens d’atteindre son plein potentiel et de contribuer au succès opérationnel du MDN et des FAC.
• Transformation numérique – Nous poursuivons notre évolution pour permettre aux professionnels du droit de concevoir efficacement des produits juridiques au service des opérations des FAC. L’intégration de capacités numériques, telles que l’intelligence artificielle, assurera que le CJAG demeure prêt, résilient et pertinent pour soutenir les opérations.
• Leadership – Nous nous engageons à continuer de développer des compétences essentielles en leadership pour les dirigeants actuels et futurs du OJAG et du MDN/FAC.

Mandat

• Le CPM génère et met en œuvre la capacité de base des Forces armées canadiennes (FAC) : les gens, fondement des FAC.
• Le CPM soutient les gens du recrutement à la transition en passant par la rémunération, les avantages sociaux, l’éducation, la santé et le bien-être, et la gestion des soins afin de bâtir des FAC prêtes, résilientes et pertinentes.

Faits clés

Employés : 18 075 – Dont 13 184 militaires et 4 897 civils

Budget : 9,95 G$ - 7,34 G$ pour les salaires de la Force régulière

Emplacements principaux :

• Région de la capitale nationale (RCN)
• Base des Forces canadiennes Borden
• Collège des Forces canadiennes de Toronto
• Collège militaire royal (CMR) de Kingston
• CMR de St-Jean-sur-Richelieu
• Centres de recrutement (26)
• Centres de transition (32)

Partenaires clés

Internes

• Marine, Armée, Force aérienne, Forces d’opérations spéciales
• Sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement) / Agence de logement des Forces canadiennes
• Services de bien-être et moral des Forces canadiennes

Externes

• Groupe des cinq
• Organisation du Traité de l’Atlantique Nord
• Secrétariat du Conseil du Trésor
• Anciens Combattants Canada
• Santé Canada
• Gouverneur Général
• Provinces et Territoires
• Le Groupe de coopération technique

Enjeux prioritaires

Recrutement

• Rétablir et rebâtir les FAC au niveau d’effectif autorisé de la politique Protection, Sécurité, Engagement, qui est de 71 500 membres de la Force régulière et de 30 000 membres de la Première réserve.
• Planifier l’augmentation à 85 500 membres de la Force régulière et 30 500 membres de la Première réserve (hypothèse de planification prospective de la Directive de reconstitution 2.0).
• Atteindre le Plan de recrutement stratégique (PRS) de la Force régulière pour l’exercice financier 2025-2026, soit 7 612 admissions (6 957 admissions externes et 655 transferts de catégorie de service). Le Plan de recrutement stratégique est atteint pour l’ensemble des groupes professionnels, tout en constituant la capacité nécessaire afin d’augmenter le PRS au cours du prochain exercice financier

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• Accroître la capacité du système d’instruction jusqu’au niveau professionnel de compétence (NPC) afin de répondre à la demande croissante découlant du Plan de recrutement stratégique.

Maintien des effectifs

• Offrir une carrière enrichissante et habilitante consacrée à la défense des intérêts du Canada.
• Mettre en œuvre l’ensemble des huit mesures au régime de rémunération et d’avantages sociaux annoncées par le premier ministre le 8 août 2025 :
  • Ajustement salarial (en vigueur, les versements rétroactifs aux membres des Forces armées canadiennes ont eu lieu le 14 novembre)
  • Solde du service militaire
  • Indemnité de recrutement
  • Indemnités pour instructeurs
  • Indemnités pour ops nationales
  • Indemnités d’environnement
  • Indemnité d’affectations fréquentes
  • Amélioration de l’indemnité pour restrictions imposées
• Poursuivre les efforts visant le retour à la condition physique des Forces armées canadiennes, afin de respecter le principe de l’universalité du service et de réduire les libérations pour raisons médicales.

Modernisation

• Mettre en œuvre la mise à jour du système de gestion des ressources humaines, passant d’un modèle analogique à un système à capacité numérique.
• Mettre en œuvre un nouveau système de rémunération militaire.
• Mettre en œuvre un système de recrutement et d’instruction numérisé.
• Mettre en œuvre les recommandations de la Commission d’examen des collèges militaires canadiens (CECMC), conformément à l’évaluation stratégique du ministre de la Défense nationale.

Mandat

Le NORAD a trois missions binationales pour défendre l’Amérique du Nord : l’alerte aérospatiale, le contrôle aérospatial et l’alerte maritime. La devise du NORAD est NOUS MONTONS LA GARDE.

• La priorité principale du commandant est de défendre nos pays d’origine, le Canada et les États-Unis. Le NORAD mont la garde 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, 365 jours par an.
• Le NORAD s’appuie sur un réseau en couches de satellites, de radars terrestres et aériens et d’avions de chasse pour détecter et suivre les menaces aérospatiales potentielles qui pèsent sur l’Amérique du Nord. Cela inclut le signalement de toutes les attaques de missiles contre l’Amérique du Nord (p. ex. missiles de croisière, balistiques et hypersoniques).
• Le NORAD est tourné vers l’extérieur et mène des opérations de défense aérienne pour dissuader les menaces étatiques telles que les avions militaires et les missiles de croisière, ainsi que pour y répondre.
• Le NORAD est tourné vers l’intérieur et répond aux menaces potentielles d’acteurs non étatiques.
• Le USNORTHCOM et le Commandement des opérations interarmées du Canada (COIC) coopèrent bilatéralement pour mener des opérations complémentaires de défense du territoire, telles que le contrôle et la défense maritimes.

Faits clés

Le personnel et les budgets canadiens affectés au NORAD tombent sous VCEMD aux É.-U. et l’ARC au Canada.

Employés : 314 Canadiens aux É.-U. pour NORAD; 40 Américains au Canada pour NORAD

Emplacements principaux

• QG du NORAD + Centre d’opérations interarmées Commandant américain et commandant adjoint canadien
• QG de la Région canadienne du NORAD Commandant canadien et commandant adjoint américain
• QG de la Région continentale américaine du NORAD Commandant américain et commandant adjoint canadien
• QG de la Région alaskienne du NORAD Commandant américain et commandant adjoint canadien
• Secteur de la défense aérienne du Canada Commandant canadien et commandant adjoint américain
• Emplacements d’opérations avancés du NORAD Employés dès l’activation

Partenaires clés

Internes

• Vice-chef d’état-major de la défense, Aviation royale canadienne (principalement), Marine royale canadienne, Armée canadienne, Commandement des opérations interarmées du Canada, Commandement – Forces d’opérations spéciales du Canada, Commandement du renseignement des Forces canadiennes
• Sous-ministre adjoint (SMA) (Matériels), SMA(Infrastructure et environnement), SMA(Politiques)

Externes

• Fournisseurs des forces américaines
• U.S. NORTHCOM
• Autres commandements militaires américains et alliés
• Transports Canada et département des Transports des É.-U.
• NAV Canada et le Federal Aviation Administration
• Gendarmerie royale du Canada (GRC) et organismes américains d’application de la loi

Enjeux prioritaires

Capacités des adversaires et coopération

• L’Amérique du Nord doit faire face à des menaces mondiales simultanées provenant de toutes les voies d’approche et de tous les domaines et s’étendant sur tout le spectre DIME.
• La Russie et la République populaire de Chine (RPC) continuent de déployer rapidement des armes avancées spécifiquement conçues pour frapper l’Amérique du Nord afin de saper notre volonté de répondre à un conflit en Europe ou dans la région Indopacifique, ainsi que de nuire à notre capacité à le faire. La Corée du Nord et l’Iran améliorent également leurs capacités.
• Ces pays coopèrent d’une manière nouvelle, élargissant leurs capacités et leur portée.
• Par exemple, la Russie et la RPC ont effectué leur première patrouille combinée de bombardiers dans l’Arctique en 2024. Les aéronefs de la RPC opéraient depuis une base russe, ce qui les plaçait pour la première fois à portée de l’Amérique du Nord. Cette situation a déclenché une interception binationale par le NORAD.

Alertes et réponse des autorités

• Pour le Canada, les dirigeants du commandement binational sont responsables des alertes, de l’évaluation des attaques et des options de réponse. Cela comprend les alertes du NORAD contre toutes les attaques de missiles, mais n’implique pas l’interception de missiles balistiques par le USNORTHCOM.
• Une hiérarchie restreinte d’officiers supérieurs canadiens et américains désignés agit à titre d’autorités de recommandation pour l’emploi de la force militaire dans des scénarios précis ne constituant pas un conflit dans l’espace aérien canadien.

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Meilleure connaissance des domaines

• On ne peut vaincre ce que l’on ne voit pas. La connaissance approfondie de l’environnement opérationnel est essentielle au NORAD, car elle permet au commandement d’anticiper, de détecter et de suivre les menaces potentielles visant l’Amérique du Nord.
• La réponse aux menaces aériennes et balistiques exige une connaissance de l’environnement allant des fonds marins jusqu’à l’espace et repose sur des systèmes intégrés de commandement et de contrôle.
• Le Canada doit mener à bien les projets de modernisation du NORAD et de la défense continentale (p. ex. le radar transhorizon, les F‑35, les P‑8, les MQ‑9, les aéronefs d’alerte avancée aéroportés et les capteurs maritimes)

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État de préparation et infrastructure dans l’Arctique

• La région arctique est la voie d’accès la plus directe à l’Amérique du Nord depuis la Russie et la RPC, et elle connaît un regain d’activité.
• Le NORAD mène des opérations intégrées canado‑américaines dans l’ensemble de l’Arctique, en Alaska, au Canada et à partir de la base spatiale de Pituffik, au Groenland.

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• Le développement rapide du projet Infrastructure des bases nordiques du NORAD, les infrastructures à double usage et l’amélioration de la résilience énergétique dans l’Arctique permettront au NORAD et aux autres forces armées canadiennes d’y mener des opérations et de soutenir les communautés de l’Arctique.
• The development of defence and dual-use infrastructure presents opportunities to work within a whole-of-government approach.
• Du personnel formé, de l’équipement et des infrastructures spécialisés sont nécessaires pour opérer dans l’environnement hostile de l’Arctique.

Défense des infrastructures essentielles

• Pour le NORAD, les infrastructures essentielles comprennent un large éventail d’installations de défense ainsi que des infrastructures civiles fournissant l’électricité, l’eau, les services d’assainissement et le soutien logistique. Le nombre de menaces aérospatiales pouvant affecter directement des actifs essentiels canadiens et américains — telles que les missiles de croisière avancés, les missiles balistiques, les véhicules hypersoniques planants et les systèmes aériens sans équipage (SASE) — ne cesse d’augmenter.
• Aux États-Unis, le Président a ordonné le déploiement d’un bouclier de défense antimissile de nouvelle génération, soit le Golden Dome for America. Le commandant du NORAD et du USNORTHCOM est le commandant soutenue dans l’effort du Golden Dome. NNFEL reconnaît les mêmes menaces et a engagé le Canada à explorer des options en matière de défense aérienne et antimissile intégrée. Le Premier ministre a, depuis, levé les restrictions de politique du Canada concernant la défense antimissile balistique.
• Le NORAD suit de près la menace croissante que posent les petits systèmes aériens sans équipage sur le territoire national, tant pour ses sites opérationnels que pour d’autres infrastructures essentielles. La réponse à cette menace nécessite une coordination et une coopération accrues avec les organismes civils et les forces de l’ordre, tant aux États-Unis qu’au Canada.

Mandat

• Générer une puissance aérienne et spatiale pertinentae, souple et efficace au pays et à l’étranger.

Description des mandats secondaires et des principales responsabilités

• Détecter, dissuader et vaincre les menaces dans l’espace aérien du Canada et de l’Amérique du Nord, et s’en défendre, par l’intermédiaire du NORAD.
• Exploiter des capacités de guerre aériennes et spatiales pour détecter et dissuader les menaces envers le Canada et des alliés, et s’en défendre, ainsi que pour protéger les intérêts canadiens.
• Appuyer les opérations des Forces armées canadiennes (FAC) au moyen de capacités spatiales et de transport aérien stratégiques.
• Fournir des services de recherche et de sauvetage aéronautiques en permanence (24/7/365) partout au Canada.
• Entraîner le personnel de l’ARC et l’équiper de manière à faire face aux menaces futures.

Faits saillants

Personnel : 14 938

Budget : 1,6 G$

Emplacements principaux

• Quartier général de l’ARC – région de la capitale nationale (RCN);
• 1re Division aérienne du Canada (DAC)/Région canadienne du NORAD – Winnipeg;
• 2 DAC – Winnipeg;
• 3e Division spatiale du Canada – Ottawa;
• Centre de guerre aérospatiale de l’ARC – Trenton

Ressources de l’ARC

• 16 flottes d’aéronefs
• 392 aéronefs
• 5 systèmes à satellites

Partenaires clés

Internes

• Commandement du personnel militaire
• Vice-chef d’état-major de la Défense
• Sous-ministre adjoint (SMA) (Matériels)
• SMA (Infrastructure et environnement)
• SMA (Services numériques)
• NORAD
• Commandement des Forces d’opérations spéciales du Canada
• Commandement des opérations interarmées du Canada
• Recherche et développement pour la défense Canada
• État-major interarmées stratégique
• Commandement du personnel militaire (CPM)

À l’externe

• Organisation du Traité de l’Atlantique Nord
• Groupe des cinq
• Services publics et Approvisionnement Canada
• Innovation, Sciences et Développement économique Canada
• Transports Canada
• Industrie

Principaux Enjeux

Nos gens

• L’ARC accuse actuellement une pénurie de 2 000 membres formés de la Force régulière.
• Il existe trois initiatives pour remédier à cette pénurie : 1) L’ARC analyse ses groupes professionnels afin de mieux cerner leurs besoins et élabore des solutions sur mesure pour répondre aux objectifs du CEMD en matière de personnel, qui consistent à reconstruire, à agrandir et à maintenir en poste les effectifs. 2) Le groupe de travail sur les besoins futurs des groupes professionnels examine la structure des groupes professionnels de l’ARC pour s’assurer qu’elle est à jour afin de répondre aux besoins futurs. 3) L’équipe de l’Examen de la structure des forces de la Défense optimise la prestation des capacités aériennes et spatiales futures et l’ARC continue d’investir dans les initiatives dirigées par le CPM pour recruter, former et maintenir en poste les effectifs.

Moderniser l’ARC

• Compte tenu de l’importance que revêt actuellement ce sujet dans les débats, il est essentiel que les décideurs assistent dès que possible aux séances d’information sur le F-35 et aux briefings confidentiels.
• L’ARC fait actuellement l’objet d’une importante modernisation qui prévoit la mise à niveau, le remplacement ou l’acquisition de nombreuses flottes et capacités, notamment pour la recherche et le sauvetage, la force de chasse, la surveillance, le transport et le ravitaillement en vol, ainsi que cinq nouvelles flottes destinées à l’instruction du personnel navigant. La concrétisation de cet objectif nécessitera un plus grand nombre d’employés qualifiés et de nouvelles infrastructures, notamment des bases nordiques améliorées et des systèmes de commandement et de contrôle modernisés.
• Afin d’assurer la prestation rapide des capacités, l’ARC devra prendre des décisions difficiles concernant l’établissement des priorités relatives aux projets, au personnel et aux engagements opérationnels, ainsi que la suppression des capacités moins pertinentes.

Améliorer l’état de préparation opérationnelle

• L’ARC s’est donné comme objectif d’atteindre une pertinence opérationnelle axée sur la défense continentale d’ici 2028. Cela permettra d’établir les priorités concernant les capacités actuelles et futures afin que le Canada puisse se défendre contre les menaces qui pèsent sur le continent.
• Afin de dissuader, de détecter et de vaincre les menaces actuelles et émergentes, l’ARC fera progresser les projets de missile air-air à longue portée et de frappe de précision à longue portée pour s’assurer d’avoir suffisamment de réserves de munitions.
• Afin de respecter les mandats opérationnels, l’ARC doit réparer et/ou remplacer l’infrastructure qui se détériore en collaboration avec le SMA(IE).
• Il est essentiel de dispenser de l’instruction pertinente et intégrée dans un cadre moderne. À cette fin, l’ARC mettra en œuvre le projet de modernisation des champs de tir pour les ressources aériennes de prochaine génération et de revitalisation de l’espace aérien afin de garantir la disponibilité opérationnelle de nos nouvelles flottes tactiques avec l’équipement et les champs de tir actuels.

Développer des capacités spatiales

• Le contexte stratégique a changé, car l’espace est désormais utilisé à des fins militaires. Les adversaires développent et déploient plus rapidement que jamais des capacités de neutralisation des moyens spatiaux afin de perturber, de dégrader, d’interdire et de détruire les ressources spatiales du Canada et de ses alliés.
• L’espace n’est plus un domaine « habilitant », mais un domaine pleinement opérationnel au même titre que tous les autres.

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Faire progresser les capacités de l’avenir

• Il est essentiel d’améliorer la connaissance du domaine pour contrer les menaces qui pèsent sur le Canada et mener à bien la mission du NORAD. L’ARC doit accélérer le Projet radar transhorizon dans l’Arctique et définir la portée des capacités d’alerte lointaine fixes et aériennes.
• L’ARC continuera de diriger les efforts pour relever le défi de Notre Nord, fort et libre : Une vision renouvelée pour la défense du Canada en matière de défense aérienne et antimissile intégrée, et mettre en œuvre une capacité initiale de défense contre les aéronefs sans pilote à bord (C-UAS).
• En 2026, l’ARC s’efforcera de mener à bien l’analyse des options concernant le prochain ensemble de capacités d’aviation tactique, de déterminer la voie à suivre pour mettre à niveau les hélicoptères maritimes, de poursuivre les travaux pour définir un ensemble de UAS de surveillance et de frappe, et de solliciter une orientation ministérielle quant au remplacement des aéronefs de démonstration des Snowbirds.
• Face à l’évolution constante des menaces, l’ARC appuiera les recommandations à court terme à l’intention du gouvernement pour que le Canada participe à un programme de capacité de combat aérien de 6e génération, et continuera d’évaluer les possibilités de développement et de production conjointe à court terme au niveau national relativement aux aéronefs de combat collaboratifs.

Chiffres importants

Employés : 16 600 – y compris 4 300 civils de la Défense

Budget : 1,27 G$

Relations essentielles avec les autres ministères

• Services publics et Approvisionnement Canada
• Agence de l’investissement pour la défense
• Innovation, Sciences et Développement économique Canada
• Affaires mondiales Canada
• Provinces et territoires

Flotte actuelle

• 12 x classe HALIFAX (Combat de surface)
• 4 x classe KINGSTON (Lutte contre les mines)
• 6 x classe HARRY DEWOLF (navires de patrouille extracôtiers et de l’Arctique)
• 4 x classe VICTORIA (Sous-marin)
• 8 x classe ORCA (Instruction)

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Enjeux prioritaires

Effectif

• Rétablir l’effectif de la MRC à 100 % de l’effectif qualifié en activité d’ici le 22 décembre 2028.
• Recourir aux divisions de la Réserve navale (DRN) pour accélérer le recrutement et l’instruction.
• Élargir la Réserve navale pour créer de nouvelles DRN dans les centres urbains en croissance et les régions sous-représentées (Arctique).

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Flotte de demain

• Livraison des destroyers de la classe FLEUVES ET RIVIÈRES (DCFR).
• Faire avancer le Programme de sous-marins canadiens de patrouille (PSCP) et les Corvettes de défense continentale (CDC).
• Le futur navire de souveraineté et d’instruction en mer (FASST-V) est essentiel pour accroître la capacité d’instruction et de surveillance essentiel pour assurer la défense du Canada.
• Essentiel pour assurer la défense du Canada.

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Disponibilité opérationnelle

• Maintien en puissance de la flotte actuelle de frégates de classe HALIFAX pour assurer la défense des eaux canadiennes jusqu’à l’arrivée de la nouvelle flotte.
• Les infrastructures de soutien essentielles vieillissent ou se dégradent, et la disponibilité des pièces de rechange indispensables est de plus en plus limitée.

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Autorités

• La Délégation des pouvoirs actuelle de 1 M$ déléguée aux commandants de base a accéléré les achats locaux et réduit le recours à des marchés centralisés pour la plupart des besoins.

• Des obstacles subsistent. ████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████

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Travailleurs industriels

• La future flotte de la MRC a besoin d’un effectif canadien solide et résilient pour assurer une livraison rapide et un soutien à long terme.
• La disponibilité des travailleurs dans les chantiers navals visés par la Stratégie nationale de construction navale demeure une préoccupation, particulièrement en Colombie-Britannique.

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Mandat

Le CSRIS fournit des services de soutien et des ressources, et en facilite l’accès, aux personnes directement et indirectement affectées par l’inconduite sexuelle au sein des Forces armées canadiennes (FAC) et du ministère de la Défense nationale (MDN).

• Le CSRIS fournit des conseils, des orientations et des recommandations aux FAC et au MDN sur toutes les questions relatives à l’inconduite sexuelle, et organise des activités de sensibilisation au sein du ministère et à plus vaste échelle, en s’appuyant sur son expertise en la matière.
• Les services de soutien sont offerts aux membres actuels et anciens des Forces armées canadiennes, au personnel de la fonction publique de la Défense nationale, aux cadets et aux Rangers juniors canadiens affectés par l’inconduite sexuelle et aux membres de leur famille, de 16 ans et plus.
• Les services du CSRIS sont confidentiels, dans les limites prescrites par la loi, et offerts à la communauté de la Défense dans l’ensemble du Canada et ailleurs dans le monde.

Faits clés

Personnel : 290

Budget : 32,2 M$

Emplacements principaux :

• Région de la capitale nationale (RCN) : 141 membres du personnel
• Ensemble du Canada, à l’extérieur de la RCN : 149 membres du personnel

Partenaires clés

Internes

• Chef, Conduite professionnelle et culture
• Conseiller en services juridiques MDN/FAC
• Juge-avocat général
• Services de santé des Forces canadiennes
• Grand Prévôt des Forces canadiennes
• Aumônier général
• Ombud de la Défense nationale et des FAC
• Autres organisations N1 et les environnements

Externes

• Personnes avec des expériences vécues
• Conseil consultatif externe du CSRIS
• Autres ministères : Anciens Combattants Canada, ministère de la Justice, Femmes et Égalité des genres Canada, bureaux d’ombud
• Universitaires, chercheuses et chercheurs
• Groupe des cinq (États-Unis, Royaume-Uni, Australie, Nouvelle-Zélande)

Enjeux prioritaires

Élargissement du mandat

• Au printemps 2025, le CSRIS a été mandaté d’élargir ses services pour fournir un soutien aux personnes affectées par d’autres préjudices que l’inconduite sexuelle. Le CSRIS met en œuvre l’expansion graduelle de son mandat.
• Actuellement, le Centre élargit la prestation des services de soutien aux personnes affectées par le racisme. Tous les services tiennent compte des traumatismes et s’appuient sur les principes de l’antiracisme et de l’anti‑oppression.
• L’approche progressive donne du temps pour une mobilisation communautaire et des consultations auprès de la clientèle, et permet d’établir un échéancier réaliste pour renforcer la capacité organisationnelle requise et réaliser les nouveaux engagements.
• De plus, le CSRIS a pris des mesures pour changer son nom afin de refléter le mandat élargi. L’annonce publique du nouveau nom est prévue fin mars 2026.

Programmes de Démarches réparatrices

• Le programme de Démarches réparatrices pour le recours collectif pour inconduite sexuelle entame sa phase finale et se terminera le 31 mars 2026. Un rapport final sera publié, tel qu’exigé par l’Entente de règlement définitive du recours collectif.
• Dans le cadre des engagements établis dans l’Entente de règlement définitive du recours collectif pour racisme systémique, le CSRIS a été mandaté pour élaborer et mettre en œuvre les Démarches réparatrices sur le racisme systémique. La phase d’élaboration du programme est en cours, et celui-ci doit être lancé à l’automne 2026, conformément à l’Entente de règlement définitive.

Clarification de l’indépendance du CSRIS

• Bien que le CDO du CSRIS relève directement de la sous-ministre et agisse indépendamment de la chaîne de commandement des FAC, une confusion persiste au sujet de cette indépendance, ce qui peut nuire à la réputation du Centre. La communication de messages cohérents et clairs sur le mandat, le rôle et les responsabilités du Centre est essentielle pour maintenir et favoriser la confiance de la clientèle et consolider son rôle de centre d’expertise.

Stabilité des services du CSRIS

• Après plusieurs années à s’appuyer sur le financement en cours d’exercice, le CSRIS a obtenu un financement de base continu pour soutenir la prestation et la viabilité à long terme de ses services. De récents investissements liés à l’atteinte de la cible de 2 % fixée par l’OTAN renforcent la capacité du CSRIS à exécuter son mandat actuel et élargi.

Mandat

L’EMIS fournit une analyse militaire, une aide à la décision et une aide au commandement à la CEMD, qui est la conseillère militaire principale du gouvernement du Canada. Habiliter le leadership stratégique et le commandement des FAC de la CEMD.

• Habiliter le leadership stratégique de la CEMD et le commandement des FAC.
• Fournir la connaissance stratégique : CEMD, SM, min DN, BCP, autres ministères et organismes gouvernementaux (AMOG).
• Gérer et optimiser la disponibilité opérationnelle en tant que résultat principal de la Défense.
• Exécuter la planification stratégique avec les AMOG, les alliés, les partenaires.
• Habiliter la CEMD en donnant des conseils aux supérieurs et des ordres aux subordonnés.
• Intégrer stratégiquement : planification, direction, synchronisation, commandement et contrôle, effets et maintien en puissance

Faits clés

Employés : 432

Budget : 61 M$

Directions de l’état-major de l’ÉMIS – Région de la capitale nationale (RCN) (sauf le Pentagon)

• Directeur général – Opérations
• Directeur général – Plans
• Directeur général – Effets stratégiques et disponibilité opérationnelle
• Directeur général – Soutien et Chef de logistique interarmées
• Directeur général – Coordination
• Officier de liaison de la CEMD avec le Pentagone

Partenaires clés

Internes

• Commandants appuyés désignés (CAD) : NORAD, COIC, COMFOSCAN, GCC
• Responsables de la mise sur pied d’une force : Marine, Armée, Force aérienne

Externes

• Organisation du Traité de l’Atlantique Nord
• Coalitions
• Sécurité publique : Gendarmerie royale du Canada, Service canadien de renseignement et de sécurité, Agence des services frontaliers du Canada
• Garde côtière canadienne, Anciens Combattants Canada
• Agence de la santé publique du Canada, Transports Canada, Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada

Principaux Enjeux

• Opérations actuelles et futurs plans des FAC
• Stratégie : Directive sur les 3R, plan de campagne stratégique, Stratégie de sécurité nationale & C2 FAC
• Effets stratégiques et ciblage (y compris ED Intméd) : Dans tous les domaines
• Disponibilité opérationnelle MDN/FAC : Personnes, équipement, instruction, maintien en puissance
• Mobilisation de la Défense (y compris une nouvelle forme de service de réserve) et résilience pansociétale

Régions prioritaires

• Arctique
• Euro-atlantique
• Indo-Pacifique

Mandat

Coordonner et, le cas échéant, diriger les activités nécessaires à l’atteinte des objectifs stratégiques et de la politique de défense. Commander les facilitateurs des FAC et du MDN du groupe VCEMD.

• Nomination au sein de la Loi sur la défense nationale (LDN).
• Chef d’état-major du Quartier général de la Défense nationale avec une responsabilité égale envers le SM et le CEMD pour la coordination interfonctionnelle des FAC et du Ministère.
• Cadre supérieur désigné du SCT pour la gestion des programmes et des projets; dirige le Programme des services de la Défense au nom du CEMD et du SM.
• Agit à titre de commandant adjoint des FAC lorsque désigné par le CEMD.
• Commandant de 16 organisations (2 ou 1 étoile/10 000) réparties dans la RCN, au Canada, aux États-Unis et à l’échelle mondiale.

Faits clés

Personnel : ~10 500

Budget : 447 M$

Emplacements principaux

• Région de la capitale nationale (RCN).
• Unités de la Police militaire partout au Canada.
• 1 079 corps de cadets dans environ 800 communautés.
• Diplomatie de la défense (attachés) dans 69 pays.

Partenaires clés

Internes

• DMP, DPF, VCEMD (Cerberus)
• Cadres supérieurs désignés : SMA (Matériel), SMA (Numérique), SMA (Infrastructure et environnement)
• Services (Marine, Armée de terre, Forces aériennes et spatiales); Employeurs de la force mondiale (Commandement des forces interarmées canadiennes et forces spéciales); État-major stratégique (EMIS, INTCOM)

Externes

• OTAN et NORAD
• Groupe de coordination militaire du Groupe des cinq
• Commission indépendante d’examen des acquisitions de la Défense
• Agence de l’investissement pour la défense
• Services publics et Approvisionnement Canada

Enjeux prioritaires

Définition des conditions

• Investissement pour la défense : atteindre l’objectif de l’OTAN; assurer la valeur; faire preuve d’une intendance crédible envers les Canadiens et Canadiennes
• Augmentation de la disponibilité opérationnelle de notre force en place; Accroître la force jusqu’à 71 500 membres de la F rég et 30 000 membres de la F rés.
• Poursuite de l’amélioration de la culture par la responsabilisation et l’exemple

Mise en œuvre – Politique de défense et investissements

• Protection, Sécurité, Engagement, Modernisation du NORAD et Notre Nord, fort et libre, y compris la gestion de projet, la synchronisation des initiatives, la surveillance du profil de financement et la coordination de l’effort pangouvernemental.
• Fourniture de conseils d’expert sur les moyens par lesquels le Ministère peut contribuer au plan visant à atteindre 2 % du PIB en matière de défense, en tenant compte des besoins en ressources du Ministère.

Mise en place – Forces prêtes, résilientes et pertinentes

• Quatorze tâches clés dans le cadre de trois lignes d’effort : 1) Renforcer l’Équipe de la Défense; 2) Mener des opérations et améliorer la disponibilité opérationnelle; 3) Moderniser nos forces et nos institutions.
• Quatre fonctions essentielles pour aider à la mise en œuvre d’initiatives phares : 1) établit des priorités claires; 2) influence l’affectation des ressources; 3) attribue les responsabilités aux organisations de niveau 1; 4) établit un cadre de mesure du rendement.

Modernisation – Gestion des programmes et des projets ministériels

• Interopérabilité avec les alliés et les partenaires de sécurité selon trois lignes d’effort : 1) Faire progresser les capacités interarmées et émergentes; 2) Accélérer l’opérationnalisation du concept de commandement et de contrôle dans tous les domaines; et 3) Favoriser la stratégie de modernisation du soutien opérationnel.
• Optimisation des processus internes pour mieux définir les exigences en matière de capacité et accélérer la gouvernance précoce (identification et analyse des options) afin d’obtenir l’avantage en matière de combat et les engagements de l’alliance.
• Collaboration avec les intervenants pour s’assurer que les FAC comblent les lacunes en matière de capacités le plus efficacement possible tout en planifiant la structure de l’Équipe de la Défense nécessaire pour l’avenir.