Instruction du personnel militaire des Forces armées canadiennes 04/24 – Annexes – Gestion des talents et planification de la relève

Annexe A – Conduite des conseils chargés de la relève

Conseils et directives

1.1 Les conseils et directives qui suivent s’appliquent aux conseils chargés de la relève qui examinent les nominations aux postes de commandement d’unité/de l’équipe de commandement (N1) et aux postes supérieurs.

1.2 Un membre des Forces armées canadiennes (FAC) appartenant à un autre élément/N1 que celui qui dirige un conseil chargé de la relève doit faire partie dudit conseil. Ce militaire doit avoir un grade équivalent ou supérieur à celui des autres membres du conseil et ne doit pas faire partie de la chaîne de commandement des autres membres du conseil ou de l’autorité d’approbation du conseil.

1.3 En coordonnant la composition des conseils chargés de la relève, les officiers responsables doivent prévoir une représentation significative des groupes désignés tels que les femmes et, lorsque les membres s’y identifient volontairement, les peuples autochtones, les personnes handicapées, les minorités visibles et les membres des communautés 2SLGBTQI+. Les officiers qui organisent ces conseils doivent également s’assurer que les membres possèdent une connaissance minimale de la langue (une maîtrise minimale de B en compréhension de l’écrit) lorsqu’il leur est demandé d’examiner des dossiers dans leur deuxième langue officielle.

1.4 À titre de mesure supplémentaire, chaque conseil chargé de la relève doit compter parmi ses membres un représentant civil volontaire de l’Équipe de la Défense de niveau exécutif moins 1 (EX-moins 1) ou supérieur. Cette personne ne doit pas nécessairement provenir de l’extérieur du N1 qui organise le conseil. Le fonctionnaire de l’Équipe de la Défense ne doit pas être un ancien membre des FAC. Par souci de clarté, les équivalences du niveau EX-moins 1 pour les classifications communes de l’Équipe de la Défense sont les suivantes :

1. Services administratifs (AS)-07 ou supérieur;
2. Système informatique (CS)-04 ou supérieur;
3. Sciences de la défense (DS)-04 ou supérieur;
4. Économique et services de sciences sociales (EC)-07 ou supérieur;
5. Services d’enseignement (ED EDS)-05 ou supérieur;
6. Ingénierie et sciences (EN ENG)-05 ou supérieur;
7. Administration financière (FI)-04 ou supérieur;
8. Techniciens divers (GT)-08 ou supérieur;
9. Recherche historique (HR)-05 ou supérieur;
10. Services d’information (IS)-06 ou supérieur;
11. Administration du personnel (PE)-06 ou supérieur;
12. Achats et approvisionnements (PG)-06 ou supérieur;
13. Pharmacie (PH)-03 ou supérieur;
14. Administration du programme (PM)-06 ou supérieur;
15. Inspection technique (TI)-08 ou supérieur; et
16. Enseignement universitaire (UT)-03 ou supérieur.

1.5 Les membres décrits aux paragraphes 1.2 et 1.4 ci-dessus ont les mêmes droits que les autres membres des conseils chargés de la relève, y compris le droit de vote.

1.6 La coordination et les coûts liés à la participation de ces membres sont pris en charge par l’organisation qui dirige le conseil ou par l’autorité qui approuve celui-ci.

1.7 Les conseils chargés de la relève doivent également compter des représentants de la gestion des carrières du Directeur - Carrières militaires (DCM) ou du Directeur – Nominations supérieures (DNS), selon le cas, en tant que membres sans droit de vote pour donner des conseils sur les éléments de carrière des membres des FAC et assurer une synchronisation précoce de la planification des affectations.

Annexe B – Liste d’examen des incidents liés à la planification de la relève

Contexte

1.1 Les pouvoirs de planification de la relève exigent une approche normalisée pour veiller à ce que les préoccupations relatives à la conduite et au rendement soient examinées de façon uniforme et continue, et s’assurer que les candidats potentiels aux nominations prévues possèdent les qualités requises en matière de leadership, de comportement organisationnel et de caractère.

Définitions

Aux fins des listes d’examen des incidents :

1.2 Norme de conduite. La norme de conduite d’un membre des FAC est fondée sur les normes, l’éthique et les valeurs militaires établies dans les règlements, les codes de conduite, les politiques, les ordonnances, les instructions et les directives applicables à la personne, y compris les normes de conduite exprimées dans L’éthos des Forces armées canadiennes : Digne de servir.

1.3 Norme de rendement. Les normes de rendement sont fondées sur les normes qui s’appliquent au grade, au groupe professionnel, au poste occupé et à l’expérience des membres des FAC. Elles déterminent le niveau de rendement attendu des militaires dans l’exercice de leurs fonctions, de leurs tâches et de leurs responsabilités.

1.4 Incident. Un écart en matière de conduite ou de rendement dûment examiné et documenté qui se traduit par ce qui suit :

1. Des mesures administratives, y compris celles prises en vertu de la DOAD 5019-4, Mesures correctives, la révocation du commandement, la rétrogradation ou toute autre mesure semblable prise par la chaîne de commandement à la suite d’une plainte de harcèlement fondée;
2. Des mesures disciplinaires, y compris une condamnation à l’issue d’un procès sommaire ou d’une cour martiale, ou une audience sommaire concluant qu’une personne a commis une ou plusieurs infractions de service. Les mesures disciplinaires ne comprennent pas les condamnations qui, conformément à la DOAD 7006-1, Établissement et tenue des fiches de conduite, ne peuvent pas être inscrites sur la fiche de conduite d’un militaire ni les condamnations ou les conclusions qui, conformément à la DOAD 7006-1, doivent être retirées de la fiche de conduite;
3. Une condamnation en vertu du Code criminel du Canada ou de toute autre loi fédérale, provinciale ou locale lorsque celle-ci constitue une peine d’emprisonnement, ou une condamnation par une cour ou un tribunal étranger lorsque celle-ci constitue une peine d’emprisonnement. Les infractions civiles ne comprennent pas les condamnations qui, conformément à la DOAD 7006-1, ne peuvent pas être inscrites sur la fiche de conduite d’un militaire ou doivent en être retirées, ni les infractions pour lesquelles un pardon a été accordé ou pour lesquelles une suspension du dossier a été ordonnée;

Facteurs devant être pris en considération par le responsable de la planification de la relève

1.5 Les facteurs suivants devraient être considérés :

1. Quelle était la gravité de l’incident ou des incidents?
2. L’incident était-il lié à un mauvais rendement, à un manque ou une erreur de jugement, à une mauvaise réputation ou à une simple erreur?
3. La personne concernée a-t-elle assumé ses responsabilités à l’égard de l’incident, de son action ou de son rôle dans l’incident?
4. Est-il clair qu’une leçon a été tirée de cette expérience?
5. La personne a-t-elle exprimé des remords quant au rôle qu’elle a joué dans l’incident? Des mesures ont-elles été prises pour corriger le comportement ou les lacunes?
6. Le comportement et le rendement de la personne sont-ils satisfaisants depuis l’incident?
7. Quel est le risque global concernant la cohésion, la discipline, le moral et la confiance du public si le membre est sélectionné pour une nomination dans le cadre d’un plan de relève?

Résultats potentiels du processus d’examen des incidents dans le cadre de la planification de la relève

1.6 La personne demeure sur la liste d’examen des incidents du responsable de groupe professionnel afin que son dossier soit réexaminé lors d’une activité subséquente d’examen des incidents dans le cadre de la planification de la relève.

1.7 Il est déterminé que la personne a réintégré le lieu de travail, qu’elle peut être retirée de la liste d’examen des incidents du responsable du groupe professionnel et que sa candidature peut être présentée pour une nomination dans le cadre de la planification de la relève.

1.8 La personne est retirée de façon permanente de la planification de la relève selon une procédure équitable, comme suit :

1. La personne est informée que le responsable de la planification de la relève envisage de la retirer de la planification de la relève;
2. Un résumé de tous les renseignements pertinents utilisés pour prendre une décision lui est communiqué;
3. La personne a la possibilité de présenter des observations écrites au responsable de la planification de la relève;
4. Celui-ci prend en compte tous les renseignements pertinents et toutes les observations formulées par le militaire, puis prend une décision;
5. Le responsable de la planification de la relève fournit à la personne concernée une décision accompagnée de motifs clairs et précis.

Annexe C – Mesures d’atténuation des préjugés et de réduction des obstacles

Atténuation des préjugés

1.1 Préjugés courants liés à la gestion des talents, à la planification de la relève et à la gestion de carrière :

1. Les membres plus âgés des FAC peuvent être considérés comme « en fin de course ». Par conséquent, il pourrait s’avérer moins intéressant d’investir dans leur carrière, même s’ils peuvent apporter leur contribution jusqu’à l’âge de la retraite.
   
   Conseil : Avoir une conversation ouverte et réaliste avec les militaires plus âgés au sujet de leurs objectifs de carrière permet d’optimiser leur contribution professionnelle.
   
2. Les mères accordent plus souvent la priorité à leur famille qu’à leur carrière, alors que les hommes ont tendance, aux yeux de leurs supérieurs, à se montrer plus fiables lorsqu’ils deviennent pères de famille.
   
   Conseil : Vous pouvez discuter avec les militaires de leurs objectifs de carrière et de l’équilibre idéal entre le travail et la vie personnelle après des changements de vie importants, tout en sachant que cette conversation peut être rouverte à n’importe quel moment.
   
3. Les femmes dirigeantes sont plus souvent évaluées en fonction de leurs habiletés interpersonnelles que leurs homologues masculins. Elles sont également plus souvent décrites de façon négative, comme étant des personnes « acerbes » ou ayant « un caractère tranchant ».
   
   Conseil : Dans le cadre de la gestion des talents, il convient d’évaluer les habiletés interpersonnelles de tous les membres des FAC et de solliciter les commentaires de plusieurs personnes sur ces habiletés afin d’obtenir une meilleure vue d’ensemble.
   
4. Lorsqu’on leur demande d’évaluer le rendement d’une personne dans le cadre de diverses tâches, certains évaluateurs peuvent avoir tendance à évaluer les individus de manière plus positive ou négative selon les origines ethniques respectives de l’évaluateur et de la personne évaluée.
   
   Conseil : Lors de l’évaluation du rendement et du potentiel, il faut chercher des exemples répétés et concrets des comportements attendus avant d’établir une note.
   
5. Dans les situations de groupe telles que les conseils d’évaluation du potentiel ou les conseils chargés de la relève, il n’est pas rare que les points de vue individuels correspondent à ceux des personnes qui ont de l’influence ou qui semblent plus confiantes dans leurs opinions. Il s’agit du phénomène de la pensée de groupe.
   
   Conseil : Si vous pensez avoir des préjugés, il est préférable d’en parler, surtout si vous pensez que votre point de vue peut avoir une incidence sur la prise de décision. Vous pouvez également envisager de faire preuve d’ouverture à l’égard des points de vue divergents de vos collègues.
   
   Conseil : Si un collègue exprime un point de vue qui, selon vous, mériterait d’être abordé, le fait de lui demander si les comportements décrits ont été observés de façon régulière pourrait ouvrir la voie à un échange plus réfléchi.
   
6. La sous-représentation exerce une pression supplémentaire sur les membres des groupes issus de la diversité, qui doivent surveiller leur rendement et éviter les stéréotypes éventuels. Cela peut entraîner une augmentation du stress lorsque la rétroaction est difficile.
   
   Conseil : Le fait de favoriser les relations de mentorat ou d’encadrement avec des personnes qui partagent l’expérience vécue par un membre des FAC peut offrir un espace plus sûr pour une discussion franche.
   
7. Les personnes issues de la diversité sont plus susceptibles d’être victimes de discriminations, de tensions émotionnelles et de pressions pour se conformer à un milieu de travail où elles ne se sentent pas en sécurité, ce qui a une incidence sur leur santé mentale.
   
   Conseil : La reconnaissance des obstacles qui subsistent peut être l’occasion de faire preuve d’altruisme en identifiant l’ensemble des mesures tangibles à prendre pour créer un milieu de travail plus sûr. Cela permettra à tous les membres des FAC d’avoir une chance plus équitable de mettre en valeur leur talent.

Évaluation de la performance et des compétences (EPC)

1.2 Comme il est décrit dans l’IPMFAC 01/23, l’EPC modernise fondamentalement l’approche des FAC en matière d’évaluation de rendement grâce à un système d’évaluation fondé sur la science et axé sur les compétences, et tire parti de la technologie informatique en numérisant l’administration et la transmission des évaluations de rendement. Le système évalue les compétences requises pour former des dirigeants des FAC efficaces, qui incarneront l’éthos militaire des FAC et adhéreront aux objectifs et stratégies de l’organisation.

1.3 Le Dictionnaire des compétences des FAC constitue l’épine dorsale de l’EPC. Les compétences ont été validées au cours d’une période de trois ans par des milliers de membres des FAC de tous les grades, groupes et éléments.

1.4 L’IPMFAC 01/23 et les guides connexes précisent que les rapports d’évaluation du rendement (RER) ne doivent pas contenir de commentaires se rapportant aux motifs de discrimination interdits en vertu de la Loi canadienne sur les droits de la personne. L’objectif est d’éviter de faire une distinction défavorable entre les membres des FAC, car les RER peuvent être utilisés dans un certain nombre d’activités liées à la sélection, notamment les promotions, les cours de carrière, les nouvelles conditions de service, les programmes d’attribution de commission, les reclassements, etc.

1.5 Une exemption de RER doit être émise pour l’année de référence au cours de laquelle un militaire n’a pas pu respecter la période minimale d’observation requise dans le IPMFAC 01/23, ce qui rend impossible un rapport précis sur le rendement et, le cas échéant, le potentiel d’un militaire. Les circonstances courantes d’obtention d’une exemption de RER sont le congé sans solde (y compris le congé de maternité/parental) et l’affectation en tant que client au sein du groupe de transition des FAC. Le Guide des comités de sélection des FAC fournit une méthode de notation commune pour les exemptions d’évaluation afin de s’assurer que les militaires concernés ne soient ni avantagés ni désavantagés.

Inclusion et processus d’évaluation du rendement

1.6 L’IPMFAC 03/21 fournit des directives sur les gestes concrets attendus des militaires à l’appui d’une culture diversifiée et inclusive au sein des FAC et sur la façon dont ces gestes seront pris en compte dans le cadre de l’évaluation du rendement des FAC. Le document est accompagné d’un aide-mémoire sur les comportements inclusifs et du Dictionnaire des compétences des FAC.

1.7 Ces documents visent à lutter contre l’identité masculine militarisée et les aspects négatifs de la culture du guerrier, qui sont incompatibles avec nos valeurs et notre éthique.

Comités de sélection nationaux de la Force régulière (F rég) pour les promotions et les conditions de service

1.8 Les critères de notation et les listes de postes de haut niveau sont examinés chaque année dans l’optique de l’analyse comparative entre les sexes plus (ACS Plus), pour veiller à ce que les critères ne désavantagent pas les croisements de divers groupes de femmes, d’hommes et de personnes non binaires. De plus, l’ACS Plus tiendra compte de l’incidence différentielle des cycles d’affectation sur les militaires en raison de leur état matrimonial et de leur situation familiale.

1.9 Les mesures suivantes ont été mises en œuvre pour lutter contre les préjugés :

1. Sensibilisation aux préjugés pour les membres des comités;
2. Inclusion d’au moins un membre votant d’un groupe désigné des FAC dans chaque comité.
3. Tous les membres sont tenus de déclarer dans le rapport du comité que les travaux du comité ont été menés de manière équitable et sans discrimination fondée sur les motifs de discrimination interdits par la Loi canadienne sur les droits de la personne.

1.10 Le Directeur – Analyse des effectifs de recherche a constaté que les taux de promotion sont généralement similaires entre les femmes et les hommes, même à des grades supérieurs. Cette situation continuera d’être surveillée de près.

Mesures liées au congé de maternité et au congé parental

1.11 Les membres des FAC qui reviennent d’un congé de maternité ou d’un congé parental sont considérées comme des candidats prioritaires pour tout cours professionnel ou cours de perfectionnement professionnel manqué pendant leur congé.

1.12 Comme il est décrit dans l’IPMFAC XX/24, Promotion et autres changements de grade (à venir), la date de promotion des membres de la F rég et de la Première réserve (P rés) en service de classe B qui sont en congé de maternité ou en congé parental ne doit pas être retardée uniquement en raison de ce congé. En outre, l’ancienneté dans le grade s’accumule pour les militaires qui sont en congé de maternité et en congé parental.

Mesures liées au Programme de commandement et d’état-major interarmées (PCEMI)

1.13 Les FAC reconnaissent que le PCEMI ou l’équivalent est un facteur limitatif pour l’avancement au grade de Capitaine de vaisseau (capv) / Colonel (col). Par conséquent, le processus de sélection annuel est géré de façon centralisée par le Directeur général – Carrières militaires (DGCM) au nom du Chef du personnel militaire (CPM).

1.14 Jusqu’à ce que les taux de représentation des officiers de la F rég aux fins d’équité en matière d’emploi soient atteints, un certain nombre de sièges seront conservés en dehors des affectations normales des groupes professionnels pour le volet sur place et l’apprentissage à distance du PCEMI. Ces postes vacants seront utilisés pour remédier à la sous-représentation des personnes appartenant aux groupes désignés des FAC.

Mesures liées à l’effectif qualifié requis (EQR) au grade de capv/col

1.15 Une étude réalisée en 2023 a révélé qu’au sein des FAC la majorité des postes opérationnels au grade de capv/col ont un avantage structurel par rapport aux postes de soutien et de spécialistes. La seule façon d’être nommé à un poste d’officiers généraux est d’être promu au grade de capv/col et cet avantage structurel au sein de l’EQR au grade de capv/col a une incidence importante sur la composition du cadre des officiers généraux.

1.16 Afin de réduire l’incidence de ce déséquilibre, quinze postes de l’EQR au grade de capv/col ont fait l’objet d’une réaffectation en 2024 afin de créer de nouvelles occasions de promotion pour les groupes professionnels suivants : officier du génie maritime (GM); officier des transmissions (Trans); génie aérospatial (G AERO); génie électronique et des communications (GE COMM); gestion des services de santé (GSS); renseignement (RENS); officier des affaires publiques (OAP); sélection du personnel (S PERS); instruction et développement (Instr & Dév).

1.17 Le rééquilibrage de l’EQR au grade de capv/col permettra à son tour de rééquilibrer l’attribution des postes vacants du PCEMI entre les postes opérationnels, les postes de soutien et les postes de spécialistes.

1.18 Le DGCM collaborera avec le Chef de programme (C Prog) et les intervenants pour continuer à surveiller l’attribution des postes génériques de capv/col afin de s’assurer qu’ils sont répartis parmi les groupes professionnels de manière à garantir la durabilité et à prévenir les déséquilibres structurels à l’avenir. 

Annexe D - Gestion des talents et planification de la relève des officiers généraux

1. Contexte

1.1 Les officiers généraux sont des cadres supérieurs des Forces armées canadiennes (FAC) détenant le grade de brigadier-général ou de commodore (bgén/cmdre) ou un grade supérieur. Au moment de la promotion au grade effectif de bgén/cmdre, la promotion comprend un reclassement obligatoire vers l’une des deux listes suivantes :

1. Liste des officiers généraux (LOG) (identification de la structure des groupes professionnels militaires [ID SGPM] 00172), ou
2. Officier général spécialiste (OGS) (ID SGPM 00175).

1.2 Les besoins des FAC en officiers généraux découlent de la nécessité :

1. de diriger les priorités de la Défense à l’échelle institutionnelle;
2. de diriger la profession des armes et, ce faisant, de créer et de maintenir une culture diversifiée et inclusive;
3. d’exercer le commandement de commandements et de formations;
4. de permettre au Canada de projeter son leadership et son influence à l’étranger.

1.3 Le service à titre d’officier général comporte une responsabilité majeure et repose sur la relation de confiance avec la population canadienne, le gouvernement et les membres de l’Équipe de la Défense. Les officiers généraux travaillent en étroite collaboration avec les cadres supérieurs de l’Équipe de la Défense et d’autres cadres du gouvernement, ainsi qu’avec nos alliés et partenaires, pour veiller à ce que le Canada assure sa protection à l’intérieur de ses frontières, la sécurité en Amérique du Nord et son engagement dans le monde.

1.4 À titre de cadres les plus élevés des FAC, tous les officiers généraux font l’objet d’une gestion des talents. De plus, les postes (ou catégories de postes) d’officiers généraux font l’objet d’une planification de la relève à partir de bassins de promotion, généralement selon un parcours de carrière délibéré.

Autorités relatives à l’emploi des officiers généraux

1.5 La Loi sur la défense nationale (LDN) précise plusieurs nominations au grade d’officier général ou de colonel ou capitaine de vaisseau (col/capv) que le gouverneur en conseil (GC) ou le ministre de la Défense nationale (Min DN) effectue. Peu importe le grade auquel la personne sert, les autorités de nomination qui déterminent l’emploi se résument comme au paragraphe 1.6 ci-dessous.

1.6 Tableau des autorités de nomination et d’emploi

1.7 À l’exception des nominations du min DN ou du GC figurant au paragraphe 1.6, le CEMD approuve le plan d’emploi des officiers généraux sur la base des conseils de la Direction du Conseil des Forces armées (DCFA), composé de tous les lieutenants-généraux et vice-amiraux (lgén/vam) en service. Lorsqu’elle exerce les responsabilités associées à la présente annexe, la Direction siège à titre de « DCFA pour les officiers généraux » et comprend un membre civil non affilié de l’Équipe de la Défense au niveau EX-05, habituellement le Bureau de la dirigeante principale des ressources humaines (BDPRH).

1.8 Indépendamment des autorités de nomination énoncées ci-dessus, conformément au chapitre 11.01(1) des ORFC, Autorisation de promotion, la promotion d’un officier au grade de bgén/cmdre ou à tout grade supérieur exige l’approbation du min DN sur recommandation du CEMD.

2. Objet

2.1 La présente annexe codifie les processus des FAC relatifs à la gestion des talents, à la planification de la relève et à la gestion de carrière propres aux officiers généraux. Elle réaffirme l’engagement des FAC à constituer un corps dirigeant prêt, résilient, pertinent et inclusif. Au moyen de cadres structurés, de processus transparents et d’un soutien ciblé, les FAC veillent à ce que leurs dirigeants soient préparés à répondre aux exigences des opérations militaires modernes et du leadership institutionnel, tout en favorisant l’inclusion et l’excellence.

3. GESTION DES TALENTS

3.1 Les responsables des groupes professionnels repèrent tôt les officiers présentant un potentiel d’officier général au moyen des processus de gestion des talents appliqués aux col/capv ainsi qu’aux grades inférieurs conformément à la présente IPMFAC.

3.2 Lorsqu’un officier obtient une promotion à un grade effectif ou reçoit un grade conféré intérimaire (qualification insuffisante) de bgén/cmdre, la responsabilité de la gestion des talents passe du responsable des groupes professionnels à un parrain d’officiers généraux, membre en fonction du DCFA pour les officiers généraux. Le CEMD assume directement la gestion des talents de tous les lgén/vam détenant un grade effectif.

3.3 Tableau des parrains d’officiers généraux

3.4 La gestion des talents des officiers généraux repose notamment sur :

1. des examens réguliers du rendement et des séances de rétroaction qui veillent à ce que les officiers généraux demeurent alignés sur l’évolution des objectifs institutionnels; des séances structurées de rétroaction et des évaluations annuelles du rendement qui ont lieu dans le cadre du système d’évaluation de la performance et des compétences (EPC) afin de cerner les officiers possédant les compétences requises, le potentiel de leadership et l’harmonisation avec les besoins opérationnels et stratégiques des FAC;
2. des programmes de mentorat formels et informels que mettent en œuvre les parrains des officiers généraux, et la promotion de l’orientation en leadership, des réseaux de pairs et des programmes d’encadrement des cadres comme outils essentiels pour développer la confiance et les capacités de prise de décisions stratégiques.
3. les plans de gestion des talents, que les parrains des officiers généraux élaborent pour chacun de leurs officiers généraux, comprennent ce qui suit :
   1. des plans de perfectionnement professionnel adaptés : les officiers reçoivent des plans individualisés qui ciblent les possibilités de développement et les compétences en leadership;
   2. des affectations adaptées : des affectations proposées, personnalisées en vue de permettre d’acquérir une expérience complète en prise de décisions stratégiques, en gestion des ressources et en collaboration interministérielle, de combler les écarts de compétences et, plus généralement, de préparer les officiers aux rôles futurs, qu’ils soient pressentis ou déjà déterminés par le CEMD dans le cadre du cadre élargi de planification de la relève, afin d’assurer la continuité du leadership au sein du plan d’emploi des officiers généraux.

Perfectionnement professionnel des cadres

3.5 En s’appuyant sur des formations avancées, telles que le Programme de sécurité nationale (PSN) et d’autres possibilités de formation militaire professionnelle, offertes au pays et à l’étranger, les officiers généraux ont accès, pendant la PP 5, à des programmes complets de formation et de perfectionnement qui comprennent ce qui suit :

1. Programme des cadres dirigeants (PCD);
2. Programme de perfectionnement continu (PPC), notamment dans les domaines suivants :
   1. défense et sécurité,
   2. changement de culture,
   3. numérisation,
   4. équité, diversité et inclusion (EDI),
   5. leadership;
   6. gestion des ressources et du personnel;
3. Mentorat formel, y compris l’encadrement des cadres;
4. Activités de renforcement de l’esprit d’équipe des cadres et d’apprentissage collectif.

Stratégies de maintien de l'effectif

3.6 Les affectations intéressantes, les possibilités de perfectionnement, la reconnaissance institutionnelle et un milieu de travail favorable influencent le maintien en poste au niveau des officiers généraux. Pour appuyer le maintien en poste, les FAC :

1. élaborent des plans de perfectionnement personnalisés et offrent des affectations souples afin de les harmoniser avec les aspirations personnelles et professionnelles;
2. améliorent et adaptent les programmes de reconnaissance afin de souligner les contributions en leadership et d’assurer l’harmonisation avec les priorités organisationnelles;
3. élargissent les cadres de planification de la relève afin d’offrir des parcours clairs de progression de carrière.

3.7 Même si le maintien en poste demeure souhaitable, le CEMD doit équilibrer le renouvellement continu du leadership supérieur des FAC et le désir des militaires de poursuivre leur service. Afin d’assurer une gestion optimale de la force, le CEMD applique une approche fondée sur des principes pour l’application du chapitre 15.17 des ORFC, Libération des officiers – âge et temps de service pour décider de libérer ou de maintenir en poste des officiers généraux au-delà de l’âge de retraite prévu par ce règlement. Même si le CEMD peut, à l’occasion, publier un complément d’information sur cette approche fondée sur des principes, en pratique, il fonde le maintien en service au-delà de l’âge de retraite obligatoire (toutes les composantes) ou du nombre d’années de service prescrit (F rég) sur les besoins des FAC, les aspirations du militaire et son aptitude aux nominations envisagées, y compris son acceptation de tout emploi proposé.

4. Sélection pour l’emploi au sein du cadre des officiers généraux

Cadre de sélection

4.1 Le processus de sélection et de nomination que met à profit le CEMD s’appuie sur un cadre normalisé fondé sur le mérite, qui met l’accent sur la transparence et l’inclusion, afin de sélectionner parmi les meilleurs candidats ceux qui possèdent la personnalité, les aptitudes, les compétences et les comportements requis. Ce processus se réalise au moyen des éléments suivants :

1. Comités de sélection nationaux (CSN). Composés de dirigeants supérieurs, ces comités évaluent les candidats au regard d’une matrice de compétences, de l’expérience et de l’harmonisation avec les priorités institutionnelles, y compris une appréciation des comportements inclusifs, complétée par les résultats d’évaluations de la personnalité fondées sur des données probantes. Ces travaux mènent à l’établissement de bassins de candidats jugés aptes, à partir desquels les autorités peuvent effectuer les sélections.
2. DCFA pour les officiers généraux. La planification de la relève de tous les postes d’officiers généraux, fondée sur une compréhension des profils du chef requis pour chaque poste, conduit au recensement des membres des FAC qui répondent au mieux aux besoins en leadership d’officiers généraux, tant à court terme (un à trois ans) qu’à long terme (trois à dix ans). La désignation précoce de candidats appropriés, ainsi que la rétroaction transmise aux autorités responsables de leur gestion, permettent aux FAC d’orienter les affectations afin de favoriser le transfert des connaissances et le perfectionnement professionnel requis pour ces fonctions clés.
3. Vérifications de diligence raisonnable. Compte tenu de l’incidence déterminante du cadre des officiers généraux sur l’institution et sur la profession des armes, des vérifications supplémentaires de diligence raisonnable éclairent les autorités de nomination, de promotion et de recommandation.

Comités de sélection nationaux

4.2 Trois CSN appuient la sélection en vue d’une promotion aux grades d’officiers généraux et au sein de ce cadre. Afin d’assurer l’efficacité du processus, ces comités examinent conjointement les membres actuels des groupes professionnels des officiers du service général et des officiers spécialistes (ainsi que leurs équivalents inscrits sur la liste des officiers généraux), les comités étant distincts selon le grade visé. Les CSN des officiers généraux sont les suivants:

1. Comité n^o 1 – établit les bassins de candidats en vue d’une promotion au grade de lgén/vam;
2. Comité n^o 2 – établit les bassins de candidats en vue d’une promotion au grade de mgén/cam. Ce comité tient des séances distinctes afin de générer des bassins de promotion séparés pour la F rég et la P rés;
3. Comité n^o 3 – établit les bassins de candidats en vue d’une promotion au grade de bgén/cmdre. Ce comité tient également des séances distinctes afin de générer des bassins de promotion séparés pour la F rég et la P rés.

4.3 Chaque comité comprend généralement six membres votants (sous réserve de la disponibilité des lgén/vam) :

1. Vice-chef d’état-major de la défense (VCEMD), qui assume la présidence du comité;
2. Cmdt MRC;
3. Cmdt AC;
4. Cmdt ARC;
5. Cmdt COMPERSMIL/CPM;
6. un cadre supérieur civil non affilié de l’Équipe de la Défense (niveau EX-05).

4.4 Le Chef – réserves (C Rés) agit à titre d’observateur sans droit de vote pour les comités n^o 2 et n^o 3 de la P rés.

4.5 Le directeur général – Carrières militaires (DGCM) fait office de secrétaire des comités n^o 1 et n^o 2, tandis que le directeur – Nominations supérieures (DNS) agit comme secrétaire du comité n^o 3.

4.6 Le résultat du processus des CSN consiste en l’établissement de bassins de promotion regroupant des candidats pouvant être considérés en vue d’une promotion ou d’un emploi au grade supérieur.

Processus de mise en candidature pour les CSN liés aux officiers généraux

4.7 Pour les comités n^o 1 et n^o 2, les parrains des officiers généraux proposent les candidats selon les critères de mise en candidature approuvés par le CEMD.

4.8 Pour le comité n^o 3, les parrains des officiers généraux proposent les candidats selon les critères de mise en candidature approuvés par le VCEMD. Les parrains des officiers généraux formulent les mises en candidature en consultation avec les responsables des groupes professionnels applicables et leurs conseillers supérieurs de groupe professionnel militaire ou de branche.

4.9 Pour les trois comités, le VCEMD veille à ce que les critères de mise en candidature permettent d’établir une liste de candidats proposés qui répond aux besoins des FAC, et peut ordonner l’ajout de dossiers supplémentaires.

Conduite des CSN afin d’établir des bassins de promotion

4.10 Le processus type d’établissement des bassins de promotion aux grades d’officiers généraux se déroule comme suit:

1. le CEMD et le VCEMD approuvent et diffusent les critères de mise en candidature applicables aux CSN des officiers généraux pour les comités respectifs;
2. les autorités diffusent les critères de notation (CRITN) des CSN des officiers généraux, y compris le recours à des évaluations de la personnalité fondées sur des données probantes;
3. les parrains des officiers généraux proposent les candidats conformément aux critères de mise en candidature;
4. le CEMD et le VCEMD approuvent les listes de candidats des CSN des officiers généraux respectifs;
5. les autorités mènent des évaluations psychométriques préalables aux comités à titre d’évaluation de la personnalité, conformément à l’IPMFAC 01/25, Évaluations de la personnalité fondées sur des données probantes en vue d’une promotion ou d’une nomination;
6. effectuez des CSN des officiers généraux, évaluez les candidats selon le CRITN, puis ajoutez les résultats des évaluations de la personnalité fondées sur des données pour générer les résultats des CSN (liste classée) pour chaque comité;
7. le CEMD approuve les résultats des CSN et affecte les candidats aux bassins de promotion conformément à la politique de promotion applicable. Une fois le candidat affecté à un bassin de promotion, la note numérique obtenue au CSN n’a plus d’application ni de pertinence;
8. les parrains des officiers généraux (ou les responsables des groupes professionnels pour les col/capv) informent les candidats de leur position dans le bassin de promotion pour le cycle de promotion suivant; et
9. les parrains des officiers généraux mettent à jour la planification de l’adéquation emploi-personne, y compris les examens de repérage des talents (processus continu), avec la contribution des responsables des groupes professionnels compétents (pour les col/capv).

Bassins de promotion

4.11 Les bassins de promotion éclairent le CEMD quant au niveau relatif de préparation de chaque membre des FAC en vue d’un emploi aux grades d’officiers généraux. Ils peuvent également éclairer sa décision de recommander au min DN soit une promotion à un grade effectif, soit l’attribution d’un grade intérimaire.

5. Planification de la relève – Plan d’emploi des officiers généraux

5.1 La DCFA pour les officiers généraux se réunit au besoin afin de conseiller le CEMD sur le plan d’emploi des officiers généraux.

5.2 Le DCFA pour les officiers généraux examine, au minimum, les éléments suivants :

1. les besoins en leadership des officiers généraux au sein du tableau d’effectifs et de dotation des FAC;
2. les changements de grade requis pour répondre aux besoins des plans de gestion des talents et de la planification de la relève, soit pour développer les personnes repérées, soit pour assurer le transfert des connaissances en prévision d’emplois futurs déjà planifiés;
3. les libérations prévues et imprévues;
4. la nécessité du renouvellement continu du leadership supérieur des FAC, laquelle, conformément au chapitre 15.17 des ORFC, Libération des officiers – Âge et temps de service, peut mener le CEMD à recommander la libération d’un officier général en raison des années de service, ou le maintien en poste par le min DN ou le CEMD d’un tel officier au-delà de l’âge de retraite prévu par ce règlement, lorsque la situation le justifie;
5. les mesures visant à assurer une représentation équilibrée, à garantir que tous les candidats fassent l’objet d’un examen équitable, et à mettre l’accent sur la correction de tout écart en matière de diversité;
6. lorsque requis, la promotion à partir des bassins de promotion établis afin de pourvoir des postes vacants.

5.3 Les candidats devraient correspondre au profil du chef d’un poste, lorsqu’il existe, chaque candidat proposé démontrant ce qui suit :

1. leadership global : capacité éprouvée de diriger aux niveaux opérationnel et stratégique, ainsi que capacité d’assurer le mentorat des futurs dirigeants;
2. démonstration des compétences : excellence dans les cinq méta compétences du cadre de perfectionnement des leaders (CPL) des FAC;
3. adéquation institutionnelle : alignement sur l’éthos des FAC, ses principes éthiques, ses valeurs et ses attentes professionnelles, appuyé par la personnalité et les comportements inclusifs nécessaires pour assurer la gérance de la profession des armes. 

5.4 Le CEMD approuve et diffuse le plan d’emploi des officiers généraux aux fins de mise en œuvre.

6. Gestion de carrière des officiers généraux

Processus de mutation et d’affectation

6.1 Cycle type de sélection et de promotion des officiers généraux

Processus de promotion

6.2 Même si le CEMD dirige l’emploi des officiers généraux, le min DN exerce l’autorité à l’égard de toute promotion requise en découlant. Le processus de dotation en matière de promotion, propre aux grades d’officiers généraux, se déroule comme suit :

1. le CEMD détermine le besoin de promotion ou de changement de grade afin de répondre au plan d’emploi, et confirme son intention quant au type de changement de grade (promotion à un grade effectif ou attribution d’un grade intérimaire [qualification insuffisante ou grade intérimaire pendant la durée de l’affectation (GIDA)]), en tenant compte notamment du statut du militaire dans le bassin de promotion;
2. les candidats à la promotion remplissent une déclaration proactive;
3. les autorités effectuent des vérifications de diligence raisonnable à l’égard des candidats à la promotion;
4. les candidats à la promotion se soumettent à un processus de confirmation après la sélection (p. ex. évaluation par plusieurs évaluateurs);
5. le parrain des officiers généraux rédige une recommandation de mise en candidature à la promotion;
6. les candidats à la promotion participent à une entrevue structurée menée par un tiers (externe aux FAC et au MDN);
7. le CEMD achève sa recommandation au min DN;
8. les autorités soumettent le dossier de promotion au min DN pour approbation;
9. les autorités diffusent généralement les instructions de changement de grade 30 à 45 jours civils avant la date de changement d’effectif (date CE) liée à la nouvelle affectation.

7. Responsabilités

7.1 Tableau des responsabilités