Plan ministériel du Comité externe d'examen des griefs militaires pour 2026-2027

L’honorable David J. McGuinty, député
Ministre de la Défense nationale

No de cat. DG2-6F-PDF
ISSN : 2371-6703

© Sa Majesté le Roi du chef du Canada, représenté par le ministre de la Défense nationale, 2026

• Description
• Répercussions sur la qualité de vie
• Indicateurs, résultats et cibles
• Plans visant à atteindre les cibles
• Ressources prévues pour atteindre les résultats
• Répertoire des programmes
• Résumé des changements apportés au cadre d’établissement de rapport depuis l’année dernière

Les résultats que nous prévoyons atteindre

• Pour veiller à ce que le nombre total de griefs actifs demeure inférieur au seuil de 300 d’ici la fin de l’exercice, le Comité appliquera une stratégie proactive de gestion de l’inventaire de dossiers. Cette stratégie comprendra la priorisation des dossiers plus anciens et une meilleure répartition du flux de travail afin d’assurer une capacité constante de traitement des dossiers et d’éviter l’accumulation de dossiers actifs.
• Le Comité s’engage à respecter sa norme de service qui consiste à attribuer 75 % des dossiers à un ou une membre du Comité dans les 45 jours ouvrables suivant la réception d’un grief. Le Comité y parviendra en améliorant son processus initial de triage des dossiers : chaque dossier sera désigné « prêt pour un examen » durant la période visée par la norme de service, ce qui aidera à réduire les retards administratifs une fois qu’un dossier est attribué à une équipe d’examen.
• Le Comité continuera de peaufiner son processus d’examen des griefs afin d’obtenir de nouveaux gains d’efficacité. Un élément clé de cet effort consistera à examiner le programme de formation afin de raccourcir la période d’intégration des nouvelles personnes qui se joignent au Comité, ce qui maximisera la capacité interne de l’organisation et réduira le fardeau de supervision des chefs et cheffes d’équipe. De plus, le Comité examinera les exigences de chaque poste et les pratiques de dotation pour veiller à ce que les personnes embauchées possèdent les capacités et l’expérience appropriées, car le Comité en dépend pour mener à bien son processus de production de C et R.
• Pour répondre aux fluctuations du volume de dossiers, le Comité surveillera régulièrement les dépenses opérationnelles afin de permettre la réaffectation des fonds. Ainsi, les ressources seront dirigées là où elles sont le plus nécessaires et utilisées efficacement.
• En ciblant les causes profondes des retards dans le processus d’examen, le Comité visera à obtenir une réduction mesurable du temps total requis pour traiter un grief, ce qui se traduira par une diminution soutenue du nombre total de dossiers actifs.

Les résultats que nous prévoyons atteindre

• Pour atteindre l’objectif de publier au moins 75 % des rapports sur les C et R dans les six mois suivant la réception du grief concerné, le Comité misera sur l’accélération de l’étape de la réception des griefs. Il s’agit aussi de tirer parti d’un processus de rédaction simplifié et d’établir des jalons internes stricts pour veiller à ce que les griefs progressent bien (sans engorgement ni retards inutiles) à partir de l’étape de l’attribution du dossier jusqu’à la production du rapport final.
• Le Comité évaluera la façon dont l’IA, ainsi que d’autres outils numériques, peut être intégrée stratégiquement à son processus afin d’améliorer l’efficacité et de soutenir des examens de grande qualité. En évaluant ces possibilités, le Comité vise à tirer parti de la technologie pour améliorer sa capacité opérationnelle de façon sécuritaire et efficace.
• Le Comité remaniera son système de gestion des dossiers afin d’y intégrer les dernières améliorations apportées à son processus d’examen des griefs. Cette mise à jour permettra de veiller à que le système de gestion des dossiers du Comité soit entièrement synchronisé avec son processus opérationnel.
• De plus, les modules de rapports du programme du Comité seront mis à jour afin d’assurer un suivi précis et de mesurer l’incidence de ces améliorations. Cette approche axée sur les données permettra au Comité de surveiller la façon dont des gains d’efficacité précis accélèrent la production de rapports sur les C et R.

Les résultats que nous prévoyons atteindre

• Pour assurer le plus haut niveau de fiabilité, le Comité maintiendra un contrôle rigoureux de la qualité de son examen juridique des rapports sur les C et R afin d’assurer le respect des règles de droit et des faits. L’objectif est de faire en sorte que moins de 1 % des dossiers entrainent un désaccord de l’ADI fondé sur une erreur de droit ou de fait. Le Comité y parviendra en offrant de la formation continue à son personnel (agentes et agents des griefs, chefs et cheffes d’équipe, conseillères et conseillers juridiques) et en surveillant les décisions rendues par la Cour fédérale ainsi que l’évolution de la jurisprudence militaire pour veiller à ce que les C et R soient toujours fondées sur les normes juridiques et les politiques militaires les plus récentes.
• Le Comité modifie actuellement ses rapports de C et R pour l’adapter aux pratiques exemplaires des tribunaux. Cette approche permettra de simplifier les rapports rendus à l’ADI et aux parties plaignantes.
• Le Comité étudiera l’utilisation des outils d’IA pour veiller à ce que ses rapports soient accessibles et rédigés dans un langage simple et inclusif.
• Le Comité continuera de fournir à l’ADI des rapports de C et R qui sont clairs, exhaustifs et utiles. L’accent est mis sur le maintien de normes de qualité élevées en matière d’analyse indépendante pour assurer l’intégrité du système de règlement des griefs des FAC.

• Description
• Plans visant à atteindre les cibles
• Ressources prévues pour atteindre les résultats
• Planification de l’attribution de marchés aux entreprises autochtones

• Priorités gouvernementales connexes
• Principaux risques

Afin de présenter des résultats inclusifs lorsqu’il rend des comptes à la population canadienne, le Comité intègre l’analyse comparative entre les sexes plus (ACS Plus) dans sa responsabilité principale de l’examen indépendant des griefs militaires. Ce travail appuie directement le domaine de la « saine gouvernance » du Cadre de qualité de vie pour le Canada, en particulier en faisant progresser les indicateurs « Accès à un système de justice juste et équitable » et « Discrimination et traitement injuste ». En 2026-2027, le Comité mesurera l’incidence de son programme en examinant la collecte des données liées à l’auto-identification des parties plaignantes. Pour appuyer ces objectifs, d’une part, le Comité maintiendra un taux d’achèvement de la formation obligatoire sur l’ACS Plus supérieur à 75 %. D’autre part, il favorisera un leadership actif par l’intermédiaire de la championne et personne-ressource de l’ACS Plus qui continuera de participer aux groupes de consultation internes ainsi qu’aux réunions et comités sur l’ACS Plus à l’échelle du gouvernement. Le Comité continuera de diffuser de l’information à son personnel sur des activités au gouvernement liées à la question de l’inclusivité, et de promouvoir des outils et ressources pour que le personnel applique les principes liés à l’ACS Plus à leur travail. Le Comité commencera à mettre en œuvre les initiatives liées à l’ACS Plus décrites dans son plan d’accessibilité 2026-2029.  

Bien que la principale responsabilité du Comité soit l’examen indépendant des griefs militaires, nous reconnaissons le contexte plus large du Programme de développement durable à l’horizon 2030 (« Programme 2030 ») des Nations Unies. De plus, le Comité contribue activement à l’avancement du Programme 2030 au moyen d’actions ciblées qui cadrent avec les objectifs de développement durable 10, 12 et 13. En assurant un processus de règlement des griefs juste et équitable au sein des FAC, le Comité contribue à l’avancement de plusieurs principes clés du développement durable, notamment la promotion de la paix, de la justice et d’institutions solides; la réduction des inégalités; la promotion de l’égalité entre les sexes. De plus, le Comité intégrera des principes de durabilité dans ses activités internes, comme la réduction de son empreinte environnementale et la promotion de l’inclusion et de la diversité au sein de son propre milieu de travail. Ces efforts internes contribueront à l’atteinte d’objectifs plus généraux en matière de développement durable.

Plus de renseignements sur l’apport du Comité au Plan de mise en œuvre fédéral du Canada pour le Programme 2030 et à la Stratégie fédérale de développement durable se trouvent dans notre stratégie ministérielle de développement durable.

À la suite de l’élaboration d’une feuille de route sur l’IA, le Comité se concentrera à l’intégration de l’IA à ses opérations afin d’accroître la productivité et d’optimiser les coûts d’exploitation. Pour jeter des bases solides, le Comité adoptera d’abord une politique ou une orientation interne adaptée à l’organisation. Le Comité cherchera des « gains rapides » en tirant parti d’outils déjà à la disposition du GC, comme CANChat et GCtraduction, qui nécessitent une intégration minimale, mais qui procurent des avantages immédiats tangibles et appuient la gestion du changement organisationnel.

Pour 2026-2027, le Comité accordera la priorité à la préparation de son personnel en offrant une formation sur l’utilisation sécuritaire et responsable de l’IA, et en assurant l’harmonisation avec les normes d’éthique pangouvernementales. Pour intensifier ces efforts, le Comité continuera de travailler en étroite collaboration avec d’autres petits organismes ou ministères afin de mettre en commun les pratiques exemplaires et de réduire le dédoublement du travail. Ces efforts seront appuyés par une évaluation continue des données du Comité et du cadre de gouvernance de l’organisation pour veiller à ce que l’adoption de l’IA continue de se faire tout en protégeant l’intégrité et la confidentialité du processus d’examen des griefs.

• Dépenses
• Financement
• État des résultats condensé prospectif
• Ressources humaines

Il y a eu une augmentation notable des dépenses réelles en 2024-2025 par rapport à 2023-2024, principalement en raison de la hausse des dépenses en personnel provenant de l’augmentation du financement temporaire reçu en 2024-2025, des taux de rémunération mis à jour et de la dotation de postes précédemment vacants, dont la présidence et la vice-présidence à temps plein.

En 2025-2026, l’augmentation prévue des dépenses est principalement attribuable au fait que les résultats des postes pourvus au cours de 2024-2025 ont entièrement pris forme lors de l’exercice suivant.  

Les dépenses prévues en 2027-2028 sont plus élevées qu’en 2026-2027, principalement en raison du report de fonds de 1,4 million de dollars des exercices précédents pour soutenir les coûts associés au projet de co-occupation des locaux. Bien que le financement temporaire du Comité arrive à échéance après 2026-2027, le report permet une augmentation temporaire des dépenses en 2027‑2028 pour répondre aux besoins en matière de déménagement.

D’ici 2028-2029, les dépenses prévues diminuent et tombent en dessous des niveaux de 2026-2027, car il ne reste aucun financement temporaire et les dépenses reviennent à des niveaux conforme aux niveaux de référence permanents du Comité.

Les montants pour les exercices 2023-2024 et 2024-2025 représentent les dépenses réelles déclarées dans les comptes publics. Les montants de 2025-2026 correspondent aux dépenses prévues pour l’exercice en cours selon les autorisations approuvées, tandis que les montants de 2026 2027 à 2028-2029 tiennent compte du financement prévu actuellement inclus dans les niveaux de référence approuvés par le Comité.

Les résultats prévus pour 2026-2027 devraient être inférieurs aux résultats prévus pour 2025-2026, avec un écart de 311 687 $. Les prévisions pour 2025-2026 et les résultats prévus pour 2026-2027 tiennent compte de l’élimination graduelle du financement temporaire reçu au cours des exercices précédents. L’exercice 2025-2026 représente la dernière année complète de financement temporaire, ce qui entraîne une légère réduction des dépenses prévues pour 2026-2027 lorsque le financement commence à diminuer.

Le nombre total d’ETP a augmenté de façon notable en 2024-2025 par rapport à 2023-2024. Cette croissance est principalement attribuable au financement temporaire reçu en 2024-2025 qui a permis la dotation de postes supplémentaires afin de renforcer la capacité du Comité à produire des rapports de C et R. Bien qu’un petit montant de financement temporaire ait été disponible en 2023-2024, l’allocation supplémentaire en 2024-2025 a permis une augmentation plus importante des embauches, notamment la nomination de la présidente et du vice-président à temps plein.

En 2025-2026, le nombre prévu d’ETP devrait augmenter légèrement, passant de 51 à 53. Cette augmentation prend en considération la poursuite du financement temporaire jusqu’en 2025-2026, ainsi que l’incidence des postes dotés en 2024-2025 sur l’ensemble de l’exercice, ce qui contribuera à l’effectif du Comité pour tout l’exercice 2025-2026.

Les ETP prévus pour les trois prochains exercices correspondent au financement temporaire reçu du ministère de la Défense nationale. Ce financement temporaire répond aux besoins en main-d’œuvre jusqu’en 2026-2027, après quoi les niveaux d’ETP commencent à diminuer en 2027-2028 et reviennent à des niveaux conformes au budget de base de l’organisation.

Ministre de tutelle : L’honorable David J. McGuinty,député

Administratrice générale : Kelly Walsh, présidente et première dirigeante

Portefeuille ministériel : Défense nationale

Instrument habilitant : Loi sur la défense nationale, L.R.C. (1985), ch. N-5

Année de constitution ou de création : 2000

Autres : À propos du Comité

Adresse postale : 60 rue Queen, 9ème étage, Ottawa, Ontario, K1P 5Y7

Numéro de téléphone : 343-991-2035

Adresse courriel : mgerc-ceegm@mgerc-ceegm.gc.ca

Site Web : https://www.canada.ca/fr/externe-examen-griefs-militaires.html

analyse comparative entre les sexes plus (ACS Plus) (Gender-based Analysis Plus [GBA Plus])

Est un outil analytique servant à l’élaboration de politiques, de programmes et d’autres initiatives adaptés et inclusifs. Il s’agit d’un processus permettant de comprendre qui est impacté par l’enjeu ou l’occasion abordée par l’initiative; de déterminer comment l’initiative pourrait être adaptée aux différents besoins des personnes les plus impactées; de même que d’anticiper et de lever les obstacles empêchant d’accéder à l’initiative ou d’en bénéficier. L’ACS Plus est une analyse intersectionnelle qui va au-delà des différences biologiques (sexe) et socioculturelles (genre), pour prendre en compte d’autres facteurs tels que l’âge, le handicap, l’éducation, l’ethnicité, la situation économique, la géographie (y compris la ruralité), la langue, la race, la religion et l’orientation sexuelle.

L’utilisation de l’ACS Plus implique d’adopter dans notre travail une approche qui tienne compte du genre et de la diversité. Prendre en compte tous les facteurs identitaires intersectionnels dans le cadre de l’ACS Plus, pas seulement le sexe et le genre, est un engagement du gouvernement du Canada.

Cadre ministériel des résultats (departmental results framework)

Cadre qui établit un lien entre les responsabilités essentielles et les résultats ministériels ainsi que les indicateurs de résultat ministériel d’un ministère.

cible (target)

Niveau mesurable du rendement ou du succès qu’un ministère, un programme ou une initiative prévoit atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.

crédit (appropriation)

Autorisation donnée par le Parlement d’effectuer des paiements sur le Trésor.

dépenses budgétaires (budgetary expenditures)

Dépenses de fonctionnement et en capital; paiements de transfert à d’autres ordres de gouvernement, à des ministères ou à des particuliers; et paiements à des sociétés d’État.

dépenses législatives (statutory expenditures)

Dépenses approuvées par le Parlement à la suite de l’adoption d’une loi autre qu’une loi de crédits. La loi précise les fins auxquelles peuvent servir les dépenses et les conditions dans lesquelles elles peuvent être effectuées.

dépenses non budgétaires (non-budgetary expenditures)

Autorisations non budgétaires comprenant des opérations sur l’actif et le passif pour des prêts, des placements et des avances ou des comptes à fins déterminées, établis en vertu de lois particulières ou d’autorisations non législatives dans le budget des dépenses et ailleurs. Les opérations non budgétaires sont les dépenses et les recettes liées aux créances et aux obligations financières du gouvernement à l’égard de parties extérieures. Les opérations non budgétaires sont des dépenses et des recettes liées aux créances du gouvernement envers des tiers et à ses obligations à l’égard de ces derniers. Les opérations non budgétaires incluent l’ensemble des opérations portant sur les prêts, les investissements et les avances de fonds; en comptant et en comptes débiteurs; en fonds publics reçus ou perçus à des fins admises; et tout autre actif et passif. Les autres biens ou obligations, qui ne sont pas définis de façon précise dans les codes d’autorisations G à P, doivent être enregistrés sous un code R, qui est le code d’autorisation résiduel pour tous les autres biens et obligations.

dépenses prévues (planned spending)

En ce qui a trait au Plan ministériel et au Rapport sur les résultats ministériels, montants présentés dans le Budget principal des dépenses.

Un ministère est censé être au courant des autorisations qu’il a demandées et obtenues. La détermination des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son Plan ministériel et son Rapport sur les résultats ministériels.

dépenses votées (voted expenditures)

Dépenses approuvées annuellement par le Parlement par une loi de crédits. Le libellé de chaque crédit énonce les conditions selon lesquelles les dépenses peuvent être effectuées.

entreprise autochtone (Indigenous business)

Les exigences relatives à la vérification des entreprises autochtones aux fins du rapport sur les résultats ministériels sont présentées sur le site Web de Services aux Autochtones Canada (Cible minimale obligatoire de 5 % d’approvisionnement auprès des entreprises autochtones).

équivalent temps plein (full-time equivalent)

Mesure utilisée pour représenter une année-personne complète d’un employé dans le budget ministériel. Pour un poste donné, le nombre d’équivalents temps plein représente le rapport entre le nombre d’heures travaillées par une personne, divisé par le nombre d’heures normales prévues dans sa convention collective.

indicateur de rendement (performance indicator)

Moyen qualitatif ou quantitatif de mesurer un extrant ou un résultat en vue de déterminer le rendement d’un ministère, d’un programme, d’une politique ou d’une initiative par rapport aux résultats attendus.

indicateur de résultat ministériel (departmental result indicator)

Mesure quantitative des progrès réalisés par rapport à un résultat ministériel.

initiative horizontale (horizontal initiative)

Initiative dans le cadre de laquelle deux ministères fédéraux ou plus reçoivent du financement dans le but d’atteindre un résultat commun, souvent associé à une priorité du gouvernement.

plan (plan)

Exposé des choix stratégiques qui montre comment un ministère entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous-tend les stratégies retenues et tend à mettre l’accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.

Plan ministériel (Departmental Plan)

Exposé des plans et du rendement attendu d’un ministère qui reçoit des crédits parlementaires. Les plans ministériels couvrent une période de trois ans et sont habituellement présentés au Parlement au printemps.

priorités gouvernementales (government priorities)

Aux fins du Plan ministériel 2026–2027, les priorités gouvernementales sont les thèmes généraux décrivant le programme du gouvernement dans le discours du Trône de 2025. 

programme (program)

Services et activités, pris séparément ou en groupe, ou une combinaison des deux, qui sont gérés ensemble au sein d’un ministère et qui portent sur un ensemble déterminé d’extrants, de résultats ou de niveaux de services.

Rapport sur les résultats ministériels (Departmental Results Report)

Rapport qui présente les réalisations réelles d’un ministère par rapport aux plans, aux priorités et aux résultats attendus énoncés dans le Plan ministériel correspondant.

rendement (performance)

Utilisation qu’une organisation a faite de ses ressources en vue d’obtenir ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats se comparent à ceux que l’organisation souhaitait obtenir, et mesure dans laquelle les leçons retenues ont été cernées.

répertoire des programmes (program inventory)

Compilation de l’ensemble des programmes du ministère qui décrit la manière dont les ressources sont organisées pour s’acquitter des responsabilités essentielles du ministère et atteindre ses résultats prévus.

responsabilité essentielle (core responsibility)

Fonction ou rôle permanent exercé par un ministère. Les intentions du ministère concernant une responsabilité essentielle se traduisent par un ou plusieurs résultats ministériels auxquels le ministère cherche à contribuer ou sur lesquels il veut avoir une influence.

résultat (result)

Conséquence attribuable en partie aux activités d’un ministère, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative. Les résultats ne relèvent pas d’un ministère, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative unique, mais ils s’inscrivent dans la sphère d’influence du ministère.

résultat ministériel (departmental result)

Effet ou résultat que vise un ministère. Un résultat ministériel échappe généralement au contrôle direct des ministères, mais il devrait être influencé par les résultats des programmes.